李方悦：企业管理的奥雅模式

李方悦 奥雅设计集团董事总经理

常言道“人心如水，管理如器”，不论国企、民企，还是大企业、小企业，管理可谓是一门极其深奥的学问。对于设计企业而言，在管理方面与其他行业存在着一定共性但又有自己与众不同的特点。对此，奥雅设计集团董事总经理李方悦认为：“设计企业的管理是有很强的特殊性，以人为本是设计企业发展的前提。”访谈过程中，她向我们介绍了很多奥雅在管理方面的先进经验，希望可以为业界所借鉴。

发展历程

畅言网：

首先请您介绍一下奥雅的发展历程。

李方悦：

上世纪90年代末，国内的房地产行业刚刚起步，当时有一套房子已经很好了，景观设计和环境还是奢侈品。而这也恰恰是国内的景观设计起步的时间，国内一些比较大的景观设计公司基本都是那个时期成立的，奥雅也是在那个时候在香港最先成立。

由于基本上所有的客户都在大陆，公司在第二年搬到了蛇口，在深圳成立了国内第一家公司。以后深圳一直作为奥雅的总部和大本营稳步发展。

记得2003年的时候，我们参加了两个世茂集团的招投标项目，在国际招标中一举夺标，回想起来，公司当时只成立了三、四年时间，在这种时点上下成立分公司还是有些早的。所以上海公司也是经历了一个很长的发展过程才走上了比较平稳的轨道。

2010年底，我们成立了北京公司，这时公司已经有了十多年的积累，加上我们也有了一批成功的建成案例，北京公司在两年多时间里已经发展到七、八十人的规模。奥雅在2010年成立十周年的时候做了一个长远布局——进行五个分公司的区域规划，比如深圳总部可以辐射华南地区，上海公司辐射华东地区，北京辐射华北和东北地区，西北地区则由西安公司负责。西北地区是一个非常独特的区域，这个区域是中国传统文化保留得非常好的区域。另外就是成都分公司，可以辐射西南地区。这是从大方向的角度出发的。

在分公司的扩张过程中，我们首先要培育出自己的核心团队，团队中要有在公司工作两年以上的核心成员，包括运营总监、主创设计师、项目负责人等，在这种情况下才能够成立分公司。以人为本是公司发展的前提，设计企业的管理还是有很强的特殊性的。

在公司区域化布局的思路中，占据市场只是其中的一个方面，更重要的是贴近客户，因为景观设计行业与建筑设计行业最大的区别在于它很难实现标准化，很多情况必须根据现场情况进行处理，而且会与很多自然元素相结合，很难在图纸上精确地控制。如果希望打造非常优秀的景观设计作品，就必须和客户进行密切、深入的交流。另外，景观设计有着非常鲜明的地域特征，不同的气候、不同的地域、不同的文化背景下都会产生不同的景观。所以在设计过程中必须深入了解各地区的文化和景观特色。

企业管理

畅言网：

设计行业的人员流动性很大，对此，您觉得应如何保证设计团队的稳定性？

李方悦：

要保证人才的稳定，首先要思考人才喜欢什么、需要什么。经过国际咨询公司的研究，一流人才最看重的不是薪酬，而是包括良好的工作环境、具有挑战的工作以及不断成长的机会等因素。

所以给人才提供一个稳定发展的条件，使他们在这里快乐、稳定的成长是非常重要的。我们在很早以前就为员工设置了几条包括五、六个不同的发展通道，比如设计师的发展道路，，项目管理的发展道路，；此外，我们还有设计管理类的发展通道以及后期工程管理的发展通道。在当前的设计行业中，很多设计院的领导基本是各企业的设计能手，虽然他们在业务方面非常熟练，但在公司管理方面的经验可能欠缺一些。公司管理是一个非常专业的领域，需要有一定专业知识和专业经验的人员进行管理，并非只要设计好项目就可以管理好公司，所以很多公司在管理方面出现问题的原因也在于此，可能管理者在业务方面的能力很强，但在管理公司方面并不在行。所以我们设置的这条管理通道是从具有设计专业背景或管理专业背景的大学生中招聘一些毕业生，在公司进行培养。他们可以通过换岗方式对公司进行深入了解，在实际管理过程中实现个人能力的提升。这样就可以让我们的设计总监从事务性的工作中解放出来，将更多精力投入到设计工作中。

畅言网：

这些管理方法是否是基于您在国外多年的管理经验得出的？

李方悦：

公司目前的管理方式和经验是经过长时间的探索得出的，而我曾经在普华永道的工作经历对管理奥雅也有很深的启发和体会，管理咨询行业和设计行业在管理方面没有太大差异，都是为客户提供高端服务。每个客户的需求是不同的，我们都要为客户提供量身定做的解决方案。但是我们现在尚未达到国外十年前的管理水准和高度，其中最主要的原因是我们的IT系统、ERP系统都没用达到应有的深度。设计公司能否做大做强？做大做强之后是否还能保证高品质？普华永道这样的公司给我们树立了一个非常好的典范。