业主在项目建设管理中的定位与作为

上海中心（图片来源：互联网）

业主必须明确在项目建设管理中的定位与作为，这是目前业主方项目管理的首要问题。业主的定位是投资者，它的作为就是做与其身份相匹配的工作。上海中心的业主方项目管理在以下7个方面进行了有益的探索。
     1、总体目标。业主在投资建设项目前，应该有方向和目标，用以指导全过程的建设。上海中心在项目开工之前，制定了两个重要的文件，一是《开发建设大纲》，二是《操作手册》。在总原则不变的基础上，根据不同阶段的实际情况进行完善。

2、确定标准。包括：(1)规划条件。主要涉及用地性质、建筑高度、容积率、建筑总面积、建筑覆盖率、绿化面积、交通规划和与相邻建筑和地块的关系。上海中心聘请专业机构进行研究，为政府规划审批提供了决策的依据。(2)功能定位。上海中心在聘请策划公司进行功能定位，明确项目未来的目标客户以及各功能板块分布和配比。(3)建设标准。上海中心在建设初期，整理了全部的机电设备目录，对每项设备的技术标准和产品标准进行分类，有效推进了招标工作和控制成本。(4)投资额。上海中心通过设计概算、测量师精算以及类似项目造价比对，最后得出一个相对合理的造价。(5)工期。主要涉及到合理的总工期和分项工期。上海中心解决了超高层建筑的塔楼和裙房地下部分施工工艺、液压顶升施工平台和传统的顶升施工平台的工期优化问题。(6)质量标准。包括整体项目施工质量标准和分类项目的标准。(7)设计。上海中心赋予了施工总承包负责深化设计的总协调责任，大量的现场协调工作由施工总承包解决。
     3、明晰界面。上海中心工程涉及数百家承包商、供应商，事先对各项工作进行界面确定。一是大系统进行标段划分，如桩基、地下室、土建结构、钢结构、幕墙、机电、弱电、装饰等；二是标段之间的界面也要明晰，如电梯，它将会与土建结构、钢结构、机电、弱电、装饰产生交叉。

4、成本控制。上海中心成本控制的主要做法：一是尽早确定建设标准，尽量减少变更；二是充分利用竞争机制，通过一级平台和二级平台进行公开招标；三是按工程量清单计价规范招标；四是针对设计技术要求，进行市场调研和询价，掌握适宜的中标价格；五是一个指令、一支笔控制量和价的变更。

5、落实资金。包括资金落实和按约支付。业主应该有一个可行的筹资计划和商业模式。一旦项目开工，业主必须筹措好全部的建设资金。根据项目建设的进度，排出分步支付的具体计划，确保工程所需。上海中心在建设初期就与八家银行签订了银团贷款协议，避免了与少数银行签约而又贷不出款的困境。

6、管理模式。主要包括：(1)小业主大社会，即充分利用社会化的专业外包服务。上海中心业主承担的项目前期到后期物业、招商营运管理的全过程工作，只有50人的管理队伍，而外包服务团队的人数是业主团队30倍，这些外包服务涉及国内和全球上百家服务供应商。(2)系统总承包。一是设计总承包。在扩初设计阶段采取了设计主承包的方法，美国GENSLER公司负责建筑设计以及结构设计、机电设计、幕墙设计、景观设计、照明设计，以建筑设计为龙头，统一协调各系统，大大减轻了业主在扩初设计阶段的工作量。二是工程总承包。在施工阶段采取了工程总承包的方法，上海建工集团负责施工全过程的总协调工作，还负责各专业分包商和供应商的深化设计、与周边地区政府及单位的协调工作。三是机电主承包。上海中心的机电系统非常复杂，仅深化图设计就有数万张，工作量巨大。因此，采取了由上海安装公司承担机电主承包的方法。(3)第三方顾问。上海中心引入第三方顾问的模式。在建筑扩初和施工图设计上，美国GENSLER与同济设计院互为审核。在结构设计上，由上海华东设计院进行审核。在机电设计上，由香港柏成公司作为机电顾问。在安全设计上，由奥雅纳进行风险评估。

7、技术。上海中心与美国奥特克公司合作，全面引入全生命周期BIM技术，并且作为强制性条件纳入招标文件。业主专门成立工作小组，设计、施工、供应商也成立BIM团队参与，建立统一、清晰、分层次的工作体系和标准。如外幕墙使用BIM后，制图效率提高200%，处理图纸数据的转换效率提高了50%，复杂组件的测量效率提高10%，消减因后期设计变更和人为错误造成的建设成本1亿元人民币。