怎样做医院建设项目的好业主

医院建设项目作为复杂项目，其管理问题往往是整体性问题，而目前学者们把注意力往往更多地放在承包商方的具体管理内容上，承包商方的项目管理无论是从时间上还是范围上都只是业主项目管理的一部分，无法从整体上涵盖业主方的项目管理内容。而业主方项目管理的特点是整体性、主导性和广泛性，可以说业主方决策和管理水平直接决定了项目的成败。无论是由专业的项目管理公司进行管理还是业主自行成立管理团队进行管理，其实质均是业主方项目管理，而且业主的选择和决策的职能永远无法被取代。因此，研究业主方如何针对医院建设项目复杂性的特点来提高项目管理能力，具有非常重要的现实意义。

业主方的建设项目管理，从时间维度和管理对象的空间维度，都是要广于承包商方的项目管理的，而且两者之间的侧重点有所不同。

比如承包商方项目管理中非常重要的质量管理、安全管理、健康管理、环境管理、资源管理等，在资金到位和监理认真负责的前提下，在业主方那里反而不是工作重心。业主方关注的重点，按照时间顺序进行排列，即构成业主方项目管理的标准化流程。

本文试通过如下七个问题，结合投资12亿元的滨州医学院烟台附属医院建设项目的实践来进行回答。

1.要建成什么样的医院？

2.建设这个医院需要做哪些工作？

3.由谁来做这些工作？

4.他们如何来合作做这些工作？

5.做这些工作需要多少资金？

6.做这些工作需要多少时间？

7.投资分别于何时支付出去？

以上七个问题，基本涵盖了业主方在医院建设项目立项之后的建设项目实施期间关注的主要问题。看似简单，但要想用实际的管理行为将每个问题都回答好，则需要借助于现代项目管理工具，一步一步踏踏实实进行落实。

要建成什么样的医院

第一个问题实际上是项目范围管理的问题。【传统上】认为项目范围是指实现项目目标所必需且仅需完成的工作。一般确定项目范围所需的工具即是工作分解结构 （Work Breakdown Structure,WBS），但【WBS方法】在实际实践中却往往给项目管理者带来一定困扰，因为多数人进行分解时，分解对象不仅包括工作任务，还包括项目实体对象，在复杂建设项目中，二者混淆在一起，往往出现一些交叉和重复。而实际应该进行的第一步分解应该是针对项目可交付物实体，即项目分解结构（Project Breakdown Structure，PBS），【PBS是WBS的前提】。

WBS是在PBS的基础上，围绕每一项可交付成果的分解内容进行所需要工作的进一步分解。PBS分解如图1所示，当然由于篇幅关系图2仅为示意，实际的医院建设项目PBS要复杂得多。PBS分解时，需要注意到根据业主方工作的特点来进行，业主方项目管理的最大特点是通过承包商方从事建设项目交付物的具体工作，因此需要采用“黑箱”理论来理解业主方对项目分解的层次深度。所谓“黑箱”，就是指那些既不能打开，又不能从外部直接观察其内部状态的系统，黑箱方法从综合的角度为人们提供了一条认识事物的重要途径，尤其对某些内部结构比较复杂的系统。对于业主来说，PBS分解只分解到在业主方的规划、设计、招标、采购、管理过程中需要控制到的层次即可。

建设这个医院需要做哪些工作

在确定了医院建设项目的PBS之后，接下来就需要针对PBS分解后的交付物来【确定WBS】。

“即围绕项目整体交付物需要做哪些工作，如规划设计、方案审批、图纸审查、前期报建等，围绕每一个具体分解后的项目需要做哪些工作，如PBS分解中有电梯工程，则围绕电梯工程的WBS则有电梯技术要求提出、电梯招标文件编写、电梯招标公告发布、评标、定标、签订合同、组织实施等。所以项目WBS分解的内容往往要比PBS多很多。

医院建设项目周期比较长，往往从立项到竣工都至少需要三年以上。因此在进行分解时需要考虑到项目生命周期内的变化因素，很难从一开始就进行全面完成的WBS分解，对WBS分解应在项目生命周期内持续不断进行，根据远粗近细的原则来滚动进行。WBS分解示意如图3所示。

图3 医院建设项目的WBS

由谁来做这些工作

在【根据PBS确定WBS】之后，就需要对每一项工作来落实分工。

这一步分包括两项内容：一是由业主方自行完成的工作任务，二是由承包商方来完成的工作任务，分别对应两项项目管理工具，即责任分配矩阵（ResponsibilityAssignment Matrix，RAM）和合同分解结构(Contract Breakdown Structure，ConBS)。

责任分配矩阵主要解决一个组织内部的工作分工问题，用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具，通过这样的关系矩阵，项目团队每个成员的角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也就是谁决定什么，得到了直观地反映。项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上，确保了项目的事有人做，人有事干，如图4所示。业主方项目负责人应根据WBS工作分解，对无论是由业主方自行完成还是由承包商方完成的每一项工作都落实相应的业主方项目团队责任人。RAM的制定频率应与WBS一致起来，即每修订一次WBS，都要重新进行RAM的修订。

表1 医院建设项目的RAM（局部）

合同分解结构主要解决项目的标段划分问题。合同分解结构主要依据项目的PBS来进行。随着科学技术的进步和社会分工的逐步细化，在建设项目中工程整体性的要求和专业化分工的现状之间的矛盾越来越突出，医院建设项目由于涉及专业多、项目结构复杂，表现得更为明显。医疗相关的专业分包任务非常多，如手术室净化、ICU净化、医用气体、医用物流等，专业性很强，很难由一家总承包企业代替业主全面决策。因此，对应PBS来逐项分析，确定合同标段，并且针对建设项目分解后的工作界面在进行合同分解结构时确定每一个合同段的施工内容是合同分解结构工作的重点内容。

如何来合作做这些工作

在确定了责任分配矩阵和合同分解结构之后，就需要进行项目组织结构的构建。医院建设项目参建方众多，项目组织是一个典型的跨组织、跨部门的临时性组织，各参建单位之间主要靠合同关系来联系，但合同关系主要是指与业主或总承包单位，而事实上不存在合同关系的单位相互之间也存在着大量的沟通、协调、合作任务。因此对于这样的复杂建设项目来说，传统的职能式、项目式或矩阵式组织结构已经不能够满足建设管理的需求。建立跨地域的虚拟组织，明确各方指责和指令关系，发挥组织所有成员单位的最大合力成为共识。

组织结构分解（OBS）即是通过构建合理的组织结构，明确项目参建单位合作关系的重要过程。进行组织结构分界主要需要考虑组织差异性。组织差异性包括横向差异、纵向差异和空间分布差异三个方面。横向差异指的是组织内不同单位、部门的个体成员之间的专业技术水平、工作能力、教育和培训的背景、工作内容等方面的差异，以及由此产生的不同参建单位之间的差异。

医院建设项目往往涉及到的领域非常广泛，如土建、结构、安装、强电、弱电、通风、市政、环保、空调等专业，还包括政府主管部门、行业主管部门、建设相关审批部门等，跨部门、跨组织、跨职能的现象普遍，从而使得建设项目的组织复杂性增加。

纵向差异指的是组织结构中的管理层次和各层次之间的区别。项目组织的管理层次与一个常态组织的管理层次不同，除了每一个部门或单位内部的管理层次外，还存在各个参建主体之间的管理层次，而这种管理层次又不仅仅以上下级之间的指令链来联系，包括合同关系和非合同关系，各参建主体之间还往往有各种物流、信息流和知识流的交流与传递。参建主体越多，管理层次越多，组织复杂性越高。空间分布差异主要是指组织内各参建主体的工作、沟通、协调在地域分布上的差异，地域分布越广，沟通和协调的难度就越大，组织复杂性也就越高。滨州医学院烟台附属医院新院区建设项目OBS顶层设计如图4所示。

做这些工作需要多少资金

在确定PBS和WBS之后就需要进行费用分解结构（Cost Breakdown Structure，CBS）工作，即确定每一个分解的项目交付物的工程造价以及每一项工程服务的费用。如图5所示。费用分解结构的明确也需要一个较长的过程，从项目已开始的投资估算，到施工图预算，到每一个标段招标后的中标价，再到合同总价，再到最后的竣工结算价格，是一个逐步细化和逐步准确的过程。而业主方的CBS则需要在其中每一个阶段都要进行，作为项目资金需求计划的主要依据之一，CBS的制定过程中每一步细化都要对投资总额进行加总核算，这对于投资控制非常重要。

图5滨州医学院烟台附属医院建设项目CBS（局部）

做这些工作需要多少时间

这一流程主要解决项目的进度计划问题。时间是一个最缺乏灵活性的变量，无论项目进展如何，时间总会过去，但时间又是最易于测量的变量，用时间来衡量项目的完成情况很容易做到精确计划、精确考核。在进度管理中常用的项目管理工具包括甘特图、网络图、关键路径法（Critical Path Method， CPM）以及计划评审技术等。其中最常用、最便于理解的是甘特图，最重要的是关键路径法。甘特图线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。关键路径法是一种基于数学计算的项目计划管理方法，是网络图计划方法的一种，属于肯定型的网络图。关键路径法将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系（结束-开始、结束-结束、开始-开始和开始-结束）将活动连接，从而能够计算项目的工期、各个活动时间特点（最早最晚时间、时差）等。医院建设项目管理工作千头万绪，许多业主方管理人员都感觉项目实施期间工期压力最大，但面对纷繁复杂的工作任务，如何来确保整体项目的进度目标实现，则需要分清楚哪些工作处于关键路径，哪些工作存在一定机动时间，如此方能合理调配资源、安排不同时期的工作侧重点。

投资分别于何时支出

在进度计划之后，在活动上加载资源后，还能够对项目的资源需求和分配进行分析。对于医院建设项目业主方来说，掌控的最重要的资源自然是资金资源。医院建设项目投资额巨大，往往需要数亿乃至更多资金，但资金压力往往是医院业主方面临的重要问题，许多医院都需要通过贷款、融资等多种方式来解决。因此，如何有效筹集资金，既能满足项目建设的需要，又能尽量降低资金的时间成本，是所有医院建设者都需要认真研究的。解决这个问题的办法，只有做出尽量精确的资金需求计划（Cost Distribute Plan，CDP）。资金需求计划需要由各参建单位结合自身合同标段的总造价、详细的进度计划以及合同付款比例来分别制定并上报，由业主方进行汇总累加得到。由于多数医院建设项目都是随着项目建设的进行来安排招标采购工作，对于未确定实施单位的标段，则需要由业主方根据市场调研和专家经验落实相应的资金使用计划。图6所示为滨州医学院烟台附属医院2013年全年的资金需求计划。

图6滨州医学院烟台附属医院建设项目2013年资金需求计划

小结

本文从业主方项目管理的角度，对医院建设业主方最需要考虑和研究的七个问题进行了回答，由这七个问题的逐步解决，形成了医院建设项目的业主方项目管理的标准化流程，即PBS-WBS-RAM&ConBS-OBS-CBS-CPM-CDP。通过这样一个集成了项目管理相关工具、方法的流程，使得医院建设项目业主能够从系统、整体的角度认识项目并安排具体工作。当然实际的医院建设项目要远比本文所描述的复杂，针对以上的标准化流程不能机械照搬，必须灵活运用，随时进行动态调整。而理想的医院建设项目业主方流程标准化的实现，还需要有充分经验的专家咨询和网络化的项目管理信息平台来进行支持。实施医院建设项目业主方流程标准化，从深度和广度上都有待于更进一步的深入探讨。