郑可：要严守职业道德底线

 郑可先生是AECOM建筑设计中国区副总裁、上海公司总经理，法国注册建筑师及城市规划师。拥有超过20年的设计和管理经验，作品涵盖了城市设计、大型公建、企业园区、政府办公、文教建筑、大型社区等类型的项目，凭借其身后的专业知识和多元文化的教育背景，在业界获得了广泛的影响力和很高的知名度。他的作品折射了这个时代建筑师的执著追求与坚定自信，利用各种相互依存又相互抵触的条件，创造人的生存空间，使自己的创作理念和哲学一点点在不同的作品中得到实现，通过作品让世界分享自己的快乐。

Q：您如何看待当前建筑师的教育环境，以您在法国学习工作十几年的经验，您认为国内外的教育体制上最大的区别是什么？

郑可：文革以后刚恢复高考时的教育体制与文革之前变化不大，因此与当时的社会和经济发展比较脱节，且偏重工科，人文知识教育非常缺乏。在法国，建筑教育一直非常注重对社会的综合了解，而非纯粹对建筑技术的掌握。在技术方面，则更注重应用性。由于市场经济环境的形成，现在我国的建筑专业教育在实际应用方面得到了加强。同时，随着文化的交融，已逐步涉足到了社会、经济、历史、文化、哲学等等方面的知识。

Q：您认为中青年建筑师应该如何定位自身的发展，主要考虑哪些因素？

郑可：建筑师的个人发展没有一条标准的道路，建筑师施展本领的天地非常宽，我们有幸能够接触、了解和实践这么多的事物。梦想与现实有偏离也很正常，其实学非所用并不是都是坏事，各个方面的认识和技能是很综合的，人所学习的知识都会在脑子里面产生化学反应。所以不断学习，广泛地、深入地掌握知识，同时可以发展自己的专长，在达到一定的成熟度时再选择自己的发展方向，机会是给有准备的人。

Q：那您如何看待青年建筑师频繁跳槽的现象？

郑可：跳槽现象是因为中国房地产和城市建设的迅猛发展导致行业人才供不应求。其实我对供大于求的感受是非常深的，建筑设计行业的管理在国外比我们可能要简单一些，就是它实际上依赖了设计师职业素养和他的自觉性。在08年金融危机时，我们也感受到了一种逆向趋势，大家都在寻求一种更安定的状态。现在要留住人才是非常大的课题，设计公司的竞争就是人才的竞争。其实，从反面看，频繁跳槽对员工自己也是一大损失，因为他（她）在每一个公司都没有足够的时间完全掌握该学的知识和技能；而从正面看，跳槽也是中青年建筑师选择自身发展的一种方式，也起到企业间知识传播的“蜜蜂作用”。企业需要在自己的管理方式和企业文化方面足够有效和强大来留住人才。

Q：您加入AECOM的原因中是不是也有人力资源瓶颈的关系？

郑可：当时加入AECOM是一个很综合性的原因。都林上海公司当时已经发展到快100人了。这种规模的设计机构实际上有很多的瓶颈，不仅是人力资源方面的。综合考虑，设计公司从50人到2-300人规模，如果采用系统管理的方式成本太高，而采用小公司、工作室的模式运行也不合适。人才的吸纳、培养和留住都有困难。加入AECOM这样的机构，是希望它提供一个成熟的平台，在这个平台上我们可以学习和掌握系统和流程，然后做我们更擅长的事情。当然这里还是有一个适应与磨合的过程。所以它有点像一个民主制度，是系统决定它的运行而不是某个人来决定这个运行。系统、流程与管理就像土壤，人才就像种子，在肥沃的土壤里才能长出参天大树。

Q：很多公司都说很难找到一个志同道合的员工，你们有没有碰到过这样的情况？

郑可：我从来没有要求员工一进来的时候就是跟公司志同道合。这种要求是不可能做到的，流程和系统都强大了，员工的作用就发挥出来了。所以我们尊重甚至是鼓励差异化，不同的文化、不同的思想、不同的教育背景的共生，进入这个系统人人都可以发挥作用。员工可以不用想跟公司的理念一样，但是经过一段时间企业文化的融合，他可以慢慢的达到一种认同。所以这个不是招人的时候去要求人家，而知人善用才能做到人尽其才。

Q：AECOM有没有一套具体的培养人才的模式，是不是师傅带徒弟的方式？

郑可：可以概括为“系统+师傅培养”相结合。公司的人员构架是“组团式”的：由若干层级的人员构成设计“小组组团”，若干设计“小组组团”构成“部门组团”。各个层级的组团都是一个学习小组或大组，由师傅领头。由于集团实行的是矩阵式管理，跨专业、跨地区的学习交流非常顺畅，充分实现知识共享。员工的归属感、安全感和心理认同感建立在以人为中心的正规化管理模式和企业文化上。还是那句话，企业需要在自己的管理方式和企业文化方面足够有效和强大才能壮大自己的人才库。

Q：请您谈一下建筑师的职业精神与社会责任何在？

郑可：做建筑是一个很辛苦的职业，要有很多的付出，所以必须要热爱这个行业才能做一个合格的建筑师。当今建筑师需要有经济头脑，但一定要严守职业道德底线、坚持自己的理想和独立思考；不仅要富有创造性，还要关心社会和自然的可持续发展。我相信做事和做人是不可分的。从进学校开始到职业生涯的整个过程，这个教育是无止境的。