郑权：用前瞻性思维去管理设计团队

郑权 CCDI副总裁、公建北京总经理

他始终对建筑设计保持着执着追求，自从担任CCDI北京公建事业部总经理以来辛苦耕耘，带领团队实现快速成长。

他坚持用前瞻性的思维去管理团队，重点在资源能力上下功夫，发现和挖掘每个人的优势和潜力，培养多元化并且充满活力的团队。

他认为互联网的发展会对传统的设计行业带来深刻影响，与其将来被管理理念前卫的新型公司冲击，不如先行一步，所以公司管理需要具备一定的互联网思维。 

建筑畅言网：您与CCDI是怎么结缘的？

郑权：1996年底，也就是大学毕业的第二年，我辞去工作离开杭州到深圳闯荡，1997年初经过朋友介绍，在赵晓钧和单增亮的共同面试下，加入了公司。直到1999年底按捺不住创业的冲动重返杭州，与几个朋友一起创建工作室，差不多在公司做了3年。当时公司还在起步阶段，规模很小，一群年轻人一起做设计画图，经常工作到深夜，虽然辛苦但工作得非常开心。深圳丰立大厦、深圳高交会馆、深圳江苏大厦三个项目的经历，让我受益匪浅。 

建筑畅言网：从2003年参与“水立方”设计到后来加入新成立的体育事业部，这段时间的经历对您设计生涯的意义是什么？

郑权：这段时间的经历对我来说是个很好的积累。2003“水立方”中标后，我重新回到了公司。当时我在杭州的工作室已经进入平稳发展的轨道，做这个决定的时候还是经历了一番纠结，但“水立方”实在有着太大的诱惑力。尽管在深圳和杭州都有一些项目经历，但觉得自己还是“井底之蛙”，而“水立方”可以带我去看外面更广阔的天空。

“水立方”的建筑复杂性、结构难度、ETFE幕墙技术、机电技术难度、能源策略、绿色可持续设计、最快泳池等方面的设计创新和技术高度是很多项目难以企及的，这对参与项目的每一个人都是一个挑战和机会。另外，在这个项目中，作为建筑专业的负责人，我对如何管理一个专业团队有了最基本的认知和实践，同时也有很多与其他专业团队协同配合的工作锻炼。可以说，“水立方”项目拓宽了我的视野，让我在技术能力和管理能力上奠定了一个基础。

2004年成立体育事业部以后，我担任生产副总，工作以资源管理、项目管理为主。当时赵晓钧和单增亮开始酝酿领导公司改革的大计，因此与他们关于公司管理思路的交流比较多，加深了我对一些管理思想的认识。同时还在担任济南奥体中心项目设计总负责人的工作，积累了一定的大项目管理经验。 2007年我主要负责体育事业部的打单工作，这一年体育事业部在体育场馆投标大战中六战六捷，高强度的集中训练让我对投标的认识以及方案设计判断能力都有了很大提升。 

建筑畅言网：2008年初，您受命组建CCDI公建事业部北京部（当时称公建事业部北京区域）的时候，面临着怎样的机遇和挑战？

郑权：当时面临的挑战很大。2008年公司在北方的业务基本是以居住和体育类项目为主，在公建业务上几乎处于空白状态。我们只有自己不断摸索，慢慢找到一些机会。2008年3月中标中钢响锣湾项目，4月签订合同，由此拉开了公建北京项目实战的序幕。拿下这个对我们有点像“天方夜谭”的项目，确实给这个不到二十人的小团队带来了很大鼓舞。但后期与甲方的合作中，遇到了一些问题，赵总一针见血指出了“症结”所在：我们的客户能力不到位。

这个项目让我深刻认识到我们资源能力与项目不匹配，服务能力与客户需求不匹配的现实，对如何做好项目、建设团队的关键点上有了根本的触动。对于一张白纸的公建北京来说，中钢项目写下了重要的一笔，让我们看到了自己的不足，很大程度上也激发了我们的潜力，在应对这些问题时也逐渐有了比较成熟的策略。 

建筑畅言网：在您的管理生涯中，哪些事情让您印象特别深刻？

郑权：前面讲到的中钢项目经历，对我和团队的成长意义都非常大。这个项目之后，我们对技术层面之外的一些事情也有了足够的重视。除此之外，还有一件事情让我痛定思痛。2012年上半年，我们的三个副总先后离开了团队，后续又有一些团队成员的变动。那段时间对我和整个团队都是很大的考验，有人问我能否坚持下去，有人担心团队是不是在滑坡，许多管理思路都需要重新调整。在团队最艰难的时候，新加盟的运营、经营、技术副总们勇挑重担，在新的角色位置上迅速进入状态，和原来的同事一起带着团队渡过了难关，对原来的工作有了很好的延续，能做到这一点是非常不容易的。如何稳定团队，对管理者来说是非常艰巨的挑战。 

建筑畅言网：可以分享一下您的团队管理经验吗？

郑权：对于团队管理来说，我觉得最重要的是做好客户。做客户不是一个人的事情，而是需要在整个团队培养起客户管理的意识，把握客户需求，提升服务意识和服务能力。

同时，非常重要的是人，客户能力、技术能力、创作能力依赖高度职业化的建筑师团队去构建。不同的业务需要不同类型的建筑师，团队管理需要重点在资源能力上下功夫。公建北京在资源构成上是非常多元的，既有做事严谨、专业技术能力强的“大佬”、 “全才”，还有擅长把握政府高大上公建类项目的“大家”，也有丰富投标经验的“强人”、，这些不同类型的建筑师一起组成了非常具有活力的团队。整体氛围融洽，分工明确，配合默契，并且大家对每个人擅长的领域都有一定的认同感，整体利益趋于一致。

促成这样一个状态，离不开机会均等的环境。面对选择的时候，团队需要为大家提供一个相对公正的环境，让大家有同等的机会。作为团队管理者，我认为还需要有传递正能量的能力，尽可能将负面的情绪净化掉，这样才能给团队营造一个积极向上的工作氛围。

建筑畅言网：CCDI公建北京在保持传统优势项目科研、办公等业务方向的同时，也积极开拓医疗等业务，可以谈一下公建北京的业务发展定位吗？

郑权：从CCDI公建北京这几年的项目经历来看，主要以综合体、科研、办公类的公建优势项目为主，这个定位与我们初期的“原始积累”有很大关系，初期所做的中钢、中国人寿、天津邮轮母港等项目为我们打下了很好的基础，成就了一批技术能力高超的专业人员。中钢锻炼了我们解决超高层建筑复杂技术问题的能力以及幕墙、高端酒店和写字楼的设计能力；人寿带给我们绿色建筑、数据中心、研发办公和高端培训中心的设计能力；天津港为我们做大空间建筑、复杂曲线幕墙、新材料应用和BIM辅助设计打下了非常坚实的基础。因此，这些项目带来了技术能力的提高、团队风格以及客户资源的积累，决定了长期以来公建北京的业务方向是相对技术复杂、高端的科研、办公和综合体项目。

2012年我们和医疗事业部合作了南昌大学第一附属医院项目。公司对产品和资源的定位是比较清晰的，作为资源来说，与医疗产品合作也是挖掘我们自身潜力的一个机会，这个项目也成为了集团产品与资源成功合作的案例。这个项目的合作，让我们对医疗业务有了初步认识，也让我们的综合能力有了提高。

公建类的业务竞争是非常惨烈的，在强调专业化的同时，面对这样的形势，我们的业务定位还是大公建产品类，不会拘泥于写字楼这样一个狭窄的视野点，这样也有利于降低团队的竞争风险。 

建筑畅言网：您曾说讲到资源是有限的，从这个角度考虑，对于CCDI公建北京未来的发展有哪些想法？

郑权：这是一个优先次序的问题。假如在市场非常好的情况下，我们可能会优先选择做CCDI定义的公建产品，其次可能是医疗产品。做事有一定的优先次序，也方便大家做选择，一旦选择定了，就要专注的往深层面做，追求高度。经过这几年的发展，我们对成果质量、服务品质都有很大的关注，在纯技术层面已经打了一个比较好的基础，未来会在建筑创作本身做更大的投入。今年我们成立了两个I类团队，另外新调整的II类团队建筑分室也有自己的团队特点，更加强调团队的专业化。这些举措才刚刚开始，还需要经过一段时间的磨合和沉淀才能看到效果。 

建筑畅言网：您对CCDI倡导的“规划森林，让树木自由成长”的理念是怎么理解的？

郑权：这句话很直观地表达了公司的平台理念。平台搭建好，树木在上面自由成长，成长好了，公司就有收益；成长不好，则会被大森林淘汰，这个战略非常适合CCDI这样一个规模化的公司。作为公司，一方面需要为树木提供氧气、土壤、水分、阳光等成长的必备资源，另一方面也要建立淘汰机制，毕竟对公司来说，资源也是有限的。

平台战略最大的好处是为其上的树木提供了互动的机会和发展的空间。我认为公司发展战略中不能靠资源的自身成长是有道理的，平台上的“树木”不可能无限的高大，因此需要更多的树，才能形成森林。从具体的业务来说，我们现在这些“树”的高度还远远不够，在一些局部领域，如创作能力、技术高度、服务能力和质量上还有提升的空间。

建筑畅言网：可以谈谈您对公司管理的心得和建议吗？

郑权：未来的世界是互联网的世界，是指尖的世界。互联网的发展会对传统的设计行业带来怎样的影响需要我们认真思索，与其将来被管理理念前卫的新型公司冲击，不如我们自己先行一步，所以公司管理需要具备一定的互联网思维。此外，就目前公司的管理规则来看，逻辑非常清晰，但也比较复杂。对业务人员来说，往往在客户服务上打了折扣，不知未来能否在复杂的规则体系下，适当简化流程，降低交易成本。