宋宪华：地产开发成本管理更趋于系统化及精细化

紫光置地成本总监宋宪华，拥有多年的成本管理经验，虽然来到紫光公司不久，但是凭借专业的管理能力和经验，开始重新梳理和规范紫光的成本管理体系，使之不断正规化，做到更加全面和精细。她在工作实践中不断提升自己，认为一个优秀的成本管理者除了要具备专业的知识和技能之外，还要注重职业操守和职业道德的塑造，在遵从自身的原则标准和职业底线的基础上，更加灵活地去解决问题。 

宋宪华，紫光置地成本总监

建筑畅言网：根据多年的管理经验，成本的各项管控环节中哪个环节对房地产投资的利润实现影响比重最大，您认为最有效的管控方法是什么？

宋宪华：对这个问题大家基本达成共识，成本在房地产开发的过程中越早介入成本管控的空间越大，对利润产生的影响也越大。譬如，设计阶段对工程造价的影响可达75%以上，在施工过程至结算而产生的成本变动不应超过10%。从项目论证到开发建设完成贯穿项目全过程，每个环节都涉及到成本控制，其中方案设计阶段对成本影响比重最大。

成本管理不是核算型的，而应该是预控型的，所以成本管理需要从项目设计后端控制向项目论证和定位前端的控制转变，从拿地阶段就要开始做成本测算与经济指标分析，遵循“成本策划—成本控制—成本核算”的过程，才能有效的进行成本管控。 

建筑畅言网：对于项目目标成本的顺利实现，主要有哪些方法和措施能合理有效地控制成本？

宋宪华：对于目标成本一般存在多个版本，例如启动版、土地版、方案版、施工图版。我个人认为启动版和土地版的目标成本因确定性条件不足准确性不够，施工图版目标成本准确性够但稍显滞后，我们是将方案版目标成本作为管控考核版，是后续施工图限额设计、招标、合同执行、工程结算等成本控制的“上限”。

许多项目成本失控的一个很重要的原因是：事先没有建立明确的目标成本，即使有也是很粗线条的，只是个“大致的数”经不起推敲，走一步看一步，最终导致目标成本失控。要想目标成本的顺利实现，一是控目标成本：多版本管控以及责任成本分解；二是控合同：无规划不合同；三是控付款：无计划不付款；四是控动态成本：定期回顾，分级管控。通过4个方面管控，可以达到目标成本的顺利实现。

总之，如果整个成本的管控思路正确的话，重点还是抓落实，重点工作没有抓住或者没有落实到位，实际上最终的结果也是不好的。 

建筑畅言网：在项目实施过程中如何处理好目标成本管控和工程施工进度、质量之间的关系？

宋宪华：涉及到质量和进度的问题，一般都是处在施工阶段、合同执行过程中，以我经验来看，施工进度、质量与目标成本管控出现矛盾大多是付款不及时、设计变更引起工期延后、施工中质量出现问题等引起的索赔和反索赔。首先这个阶段成本管控的作用并不大，施工进度和质量更多的依靠现场工程部和监理对施工单位的管控，一旦出现了施工进度和质量问题，也是依合同约定执行，谁的责任谁承担，涉及成本的由责任方支付。在这个环节，只要现场组织合理，管理有序，对目标成本的影响较小；但若出现开发方责任过错较多，违背合同约定，成本管控是比较被动的，因为这个阶段处于项目开发全过程的中后段，越是处于后面阶段，成本管控的空间越小，越被动。在这个阶段解决问题的基础就是合同，在招标阶段我们策划合同的时候会提前考虑各种风险，把可能发生的情况做好规则，按照规则去解决问题。当然，我们也不可能把所有问题都预测到，那就要依赖成本人员的经验具体问题具体解决了。 

建筑畅言网：动态成本如何有效管控？

宋宪华：动态成本是指合同签约金额+已确认合同变更金额+已签合同预估变更金额+待发生合同金额，简言之就是已发生成本+待发生成本。目标成本是一个虚拟成本，动态成本就是成本由虚拟变为实际的一个过程，动态管控的目的就是不允许实际成本超过目标成本，其中合同金额的确定是动态成本最关注的。在通过招标确定合同金额前，依目标成本限定招标控制价并对招标内容进行成本测算，若招标预算价超过招标控制价，则需进行设计优化或申请特批，否则不允许进行招标。对合同执行过程中出现的设计变更和现场签证则进行目标成本责任分解，设计部主责设计变更费、工程部主责现场签证费。要想做好动态成本管控，需要通过目标成本责任分解、通过成本责任考核等方法，形成全员成本，人人有责，人人把好关，才能实现有效管控。 

建筑畅言网：如何让造价咨询服务公司更好的为地产商发挥服务作用？您对造价咨询公司完全替代甲方的造价管理人员工作，您认同这种管理模式吗？为什么？

宋宪华：术业有专攻，随着房地产市场的发展，工作分工越来越细，造价咨询公司的业务也快速发展起来，为了更好发挥造价咨询的作用，我认为首先要根据开发的项目业态特点来选择适合的造价咨询公司，所谓适合就是有类似项目服务经验，可以更好地为地产商提供参考意见；其次在服务合同中要有奖惩机制，加强咨询公司的责任心；再有就是地产商中的造价人员要有管控咨询公司的专业能力和经验。对于造价咨询公司完全替代甲方的造价管理人员，我觉得目前还做不到，条件还不成熟，但应该是一个发展方向，国外就有这样的模式。 

建筑畅言网：如何科学建立成本管控体系？

宋宪华：首先要搭建一个全生命周期成本管控体系，即前期的成本测算阶段、过程中的成本控制阶段及后期的成本核算阶段。在前期成本测算阶段形成目标成本，作为后续执行中的成本上限；在过程中通过动态成本的控制，对各种影响成本的因素和条件采取一系列的预防和调节措施，保证目标成本的实现；在成本核算阶段通过对成本指标数据的分析，形成成本指标数据库，为后续项目成本测算提供借签，形成一个良性循环的成本管控体系。 

建筑畅言网：如何带领团队提高整体成本管理水平？如何在公司实现全民成本管控理念的意识？

宋宪华：首先承认团队成员的经验水平各不相同，不同区域公司和项目公司的团队水平也不同，如何让团队的成本管理水平达到一定高度，我想可以通过公司制定的成本管理制度和成本工作指引来达到。比如：通过采购管理办法及工作指引可以让成本人员在招标采购工作事项上达成的结果满足公司的要求，正确的过程会得出正确的结果。另外通过业务培训、经验分享的方式提升团队成本管理水平。

要实现全民成本管控理念的意识，通过平时讲解成本管控的重要性外，重要的是通过目标成本责任分解来实现。在管理层面,通过对成本进行分级别管控，比如二三级以上的目标成本科目由总部管控，三级以下由项目总经理及项目成本经理负责。在业务层面，通过对发生的成本费用的主办部门负责，比如设计变更费用由设计部主责，现场签证费用由工程部主责，营销费用由营销部包干等等。成本费用通过纵向和横向分解后再加上考核，与绩效挂勾，有目标、有责任、有考核，这样就能实现全民成本管控的意识。 

建筑畅言网：如何顺利实现招标采购计划？影响招标计划实现的关键因素有哪些？

宋宪华：为了保证整个项目的招标采购计划的顺利实现，首先我们会作招标策划，然后依据整个项目的开发进度计划编制招标采购计划汇总表，表中会有招标的工程名称、单项招标起始时间、招标控制价等内容。有了招标采购计划汇总表整个项目的招标采购计划就清晰了，为了确保每个单项的招标采购计划的顺利实现，内部需要与设计部、工程部一起编制招标文件、提供招标图纸，达到具备招标的条件；外部需要调研市场、考察入围单位，做好供应商的管理工作。内外部招标条件具备了，就可以顺利实现招标采购计划。

影响招标计划实现的关键因素我认为这几方面：一是供应商库的建设与管理要做好，如果投标入围单位选择的不合适，招标的结果是不好的；二是招标资料的编制和招标图纸要满足招标要求，尤其是招标图纸不具备时也影响招标采购的顺利实现。还有就是做招标计划编制要贴合实际情况，如果招标计划编制时没有充分与相关部门沟通或者不符合实际，那招标计划也很难实现。 

建筑畅言网：您如何看待供应商资源库的建立在招标采购工作中发挥的作用？您认为优质供应商的标准是什么？如何更好的建立优质供应商资源库？

宋宪华：供应商资源库的建立在招标采购工作中能够提高招标的效率、能够有利于提高质量、能够有利于降低采购成本，在招标采购工作中发挥着重要的作用。

优质供应商的标准应该是重合同守信誉的单位，在施工与供货中保质量、保进度，遇到问题能够互相协商解决，并能够利用自身的专业经验为开发方提供建议的单位。在建立优质供应商资源库方面，我们也做了大量的工作而且一直持续再做，在流程制度上制订了供应商管理办法、供应商准入标准、供应商资格预审表、供应商考察评估表、供应商履约评估表等。在建立供应商资源库过程中，通过市场调研、对标企业优秀供应商、内部推荐、网站报名等多渠道获取供应商资源；通过资质审查、考察评估等方式纳入可试用供应商库；通过后续合作及履约评估后进入合格供应商库，然后在合格供应商库中再选择战略供应商这样一个逐步提升的过程。优质供应商资源库需要在过程中长期沉淀和积累。 

建筑畅言网：招标采购在成本管控过程中的重要关健点有哪些？

宋宪华：招标采购不能突破目标成本，为了更有效控制招标采购价，则需要对目标成本通过合约规划进行分解，没有合约规划则不招标签订合同，做到有计划性的招标采购。另外招标采购的数量和界面划分要合理，一个开发项目的招标采购划分的过细过粗均不好。招标采购划分过于琐碎、数量过多，不利于降低成本同时也容易造成施工界面混乱，加大现场管理难度和管理成本；若招标采购划分过粗，也不好，不利于质量把控和成本控制。要根据开发项目情况，合理规划，统筹安排，才能取得较好的成本管控效果。

建筑畅言网：您认为作为职业成本经理人，最需要具备的是什么？

宋宪华：专业知识和专业经验是最根本的技能，同时要具备良好的职业操守和职业道德，对企业要有忠诚度。另外成本经理人要有合约精神，合同是我们处理事情的依据，讲原则不僵化，要能够灵活地去处理问题。 

建筑畅言网：在当前的形势下，您认为成本管控的最大困难是什么？

宋宪华：之前房地产开发市场环境好，利润稳定，成本与售价之间的空间较大，很多公司对成本并不是很重视。现在随着市场环境的变化，竞争加强，尤其是在二三线城市，成本与售价的空间相对小，成本控制不好则很容易亏损。所以在当前形势下，地产开发逐渐理性化，更加重视成本管控，要说成本管控困难，我可以理解成目前对成本管控的要求：要求成本管理更加精细化和专业化；要求成本管控更加前置，从最初的成本核算型到后来的成本控制型再到目前的成本策划型；要求成本管控是全生命周期成本；要求成本管控是全民成本意识；要求更注重产品标准化研究以及成本数据的积累分析；要求做好供应商的建设，形成战略合作伙伴，降低成本；等等方面。只有实施一套科学系统化的成本管理体系，才能有效实现成本管控，否则成本管控都会有困难。