关闭
2023建筑行业十大评选

超万名行业内专业人士实名投票

秉持客观原则的非商业化评选

张海新:用数据说话 做好前端分析

成本管控是一项敏感、涉及面广的工作,要想做好这项工作,刚泰置业文化集团成本控制管理部副总经理张海新认为:每一个成本管理人员都要做好自身的定位,加强项目的前端管理,用数据说话、告别粗放型成本管控方式。

建筑畅言网:根据您多年的管理经验,您认为成本的各项管控环节中哪个环节对房地产投资的利润实现影响比重最大?您认为最有效的管控方法是什么?

张海新:目前地产项目的外围成本居高不下,加之市场、资源等因素使项目的利润空间进一步压缩,从此逼迫地产开发企业从内部降低成本,而要控制好内部成本,最重要的是要做好前端管控,特别是方案设计阶段的管控。方案设计阶段成本管控大家都知道很重要,但要如何把控、如何使效果更显著,每个公司又不尽相同,各有各的方式方法。我认为:真正想要在方案设计阶段将成本控制做到位,必需要有数据的支撑,特别是要引入功能的价值分析:价值是指功能和成本的比值,譬如外立面有挡雨、保温、美观等功能,而我们必须先结合项目定位确定各功能的重要性(权重),再根据各预设方案计算成本,最后通过实现各项功能所需的成本的比较(价值系数最优),来确定最佳方案。而要做上述管控工作,就需要我们积累很多的基础数据:客户的功能需求调查、材料的性能参数、施工工艺流程、材料的价格等,并且必须与设计人员同步配合。应该说通过不断的方案组合和分析计算:最终会得到性价比最优的设计:外墙装饰设计、车库的柱距设计、户型设计、门窗设计、景观设计等都可以采用价值分析法来实现。因此在方案阶段,我们要拒绝领导拍脑袋设计或者朝令夕改,一切以数据、分析、标准来指导设计。现在一般大型的房企都会有自己的内部设计标准,比如墙窗比、软硬景观比等,这些标准肯定是这些公司经历很多项目的数据积累分析后制定的,因此设计公司必须严格按照这些标准设计。到了施工图设计阶段就相对比较简单,只需对主要指标(钢材、混凝土等)进行限额设计。前端最重要的就是这两个方面。

说句实话,大家都知道前端管控占到成本控制效果的60%甚至更高,但很难做好,为什么?就是因为很多工作不能细化,只停留在表面上,所以方案设计阶段成本管理人员必须尽早介入,通过数据、标准等手段进行控制,才能有效的达到成本管控目的。

建筑畅言网:如何建立科学的成本控制体系?

张海新:一个成功的地产开发企业,拥有一套好的成本管控体系是必须的。如果一个地产开发企业还只停留在最原始的审价、核价基础上做成本控制,就不能叫成本管控,这与审价单位没什么区别,所以,构建一套与自己的企业相契合的成本管控体系是非常必要的。

管控体系包含很多内容:一制度,二流程,三工具,四权限,五统计分析(数据库分析)。基本上每一个地产开发企业都有相对完善的制度、流程,但很多企业有制度、流程,却缺乏强有力的执行,或者执行过程出现偏差。因此监控制度、流程执行的深度或有无偏差很重要,并且过程中需不断优化。成本管控工具各企业都有不同,在这就不展开。关于权限,一般来说地产开发企业的成本管控权限分为两种:1、成本管理权利下放给城市公司和项目公司,2、集中在集团层面。集中和放权各有利弊:权利下放到城市或项目公司,各个公司因为考虑到考核指标,往往对自己的项目进行目标成本测算锁定时比较宽松,明明只要10元的成本,会上报为12元,导致成本虚高,如果集团缺乏完整的审核机制就会造成损失;而如果是由集团来制定目标成本及成本管理,则会相对比较客观、合理,但同时会造成管理费用的增加,或因为决策的延误造成隐形成本的增加。因此建立完整的成本管控体系是非常有必要,但要科学的建立体系不能照本宣科、拿来就用,还需各企业根据自身的开发模式、企业规模、管理文化等进行量身定做,适合的才是最好的,当然最终还要看效果,应该说能降低成本的才是最好的。

再补充说一下招采与成本的管理模式:每一个公司都有自己的一套模式,有的成本和招采相互独立,有的则放在一起。招采分开更专业,工作会更细致深入,但往往也造成了与成本管控的脱钩,招采工作做完才进行成本管控为时已晚,这种状态也不理想;而合在一起又会导致采购工作和成本控制都不专业、不细化,成本管理人员对计算比较精通,而对于招采中的界面划分、技术要求、市场条件等知识则比较不足,这也会造成一定的问题。我觉得较为合理的模式应为一个部门、两个职能分区,即直接领导为同一个,下属做工作分区。当然这对直接领导的素质要求更高。

建筑畅言网:采购是一个比较敏感的部门,既做成本又做采购,会不会导致腐败现象的发生?

张海新:做成本及采购都与钱有关系,肯定会有一些嫌疑,但是每个企业都有自己的预防监督办法,以我公司为例:每个成本管理人员进公司第一天,公司会发一本书《落马贪官的腐败心里》,从正面提醒做成本管理防腐的重要性。公司也会每季度举行反腐学习会,使我们每个员工将反腐之心常备。当然集团还有监察审计中心会对采购情况进行摸底了解,对过程进行调查。另外腐败还与企业的制度非常相关:如有的公司可能会规定100万元以内的采购由下属公司负责,100万元以上的才上报集团审批,而问题往往就出在这100万元以内,这与权限有关,如果没有权限,就没有滋生腐败的空间。当然腐败根源还是在人,欲贪者不阻,心里有想法的不管你制度、法律也阻止不了。

建筑畅言网:在招采过程中怎样才能让材料价格透明化?

张海新:在采购方面,大公司都有很多办法,可以通过战略采购,也可以透过联合采购,而广大的中小企业没有那么大的招采数量,往往采购结果与心理预期存在一定差距。这种情况下要想获得较低的价格,我认为有两种方式。

一是加入一些地方性、区域性采购联盟,譬如我公司加入了上海地产工商协会,该协会包含了在上海的大中小地产企业几十家,这个协会旨在联合中小企业的力量,将大家急需采购的重要部品部件集中在在一起联合采购,通过量的积累达到价格的优惠。同时协会中的中小企业也可以利用协会里的大企业的采购平台,与优质供应商进行洽谈采购,也能降低采购成本。

另一个是依靠公司本身长期经营形成的渠道,譬如我们公司做了十几年的地产开发,本身也积累了很多的供应商和分包商资源,在采购时我们通常会优先考虑那些长期的、优质的合作伙伴,一般情况下长期合作的供应商都会给出相对较低的价格,但也有可能不降反升。因此,我们在与他们进行洽谈比价的同时也会进行市场调查,毕竟常规部品部件的价格比较透明。跟我们长期合作的供应商对我们的操作模式也很清楚,如果我们提出的价格比较客观合理,他们也会坦然接受。而那些新部品部件或特殊的部品部件,如果在正常的招标采购中没有达到我们的预期,就比较棘手,这个问题目前我也没有很好的解决办法,以公司目前的规模,谈战略合作和联合采购还比较困难,只能货比三家,价低者得。

建筑畅言网:民营房企成本控制的难点在哪?

张海新:这要分情况,有的公司规模很大,但是企业管理还没跟上,特别是家族化的民营企业,比如福建的地产开发商,他们扩张的速度非常快,而他们的管理模式还停留在家族化管理,尚未转到正规化、集约化、专业化的管理模式上。家族化管理有一定的好处,就是跟熟人合作,价格好商量,假设有一个变更需要100万。两个老总坐在一起把茶言欢,可能50万就行,这样看起来似乎是好处大于坏处,但用这种方式管理项目,会出现很多问题。这种模式是以个人情感去主导项目的过程管理,往往过程中会出现很多情况,譬如有的总包单位是公司长期跟做的,公司对其标准化管理、安全进度等要求不严,看似管理费、措施费节约了,但过程中的质量、进度却没有保证,到最后还得由甲方去抓进度,甲方去控制质量,无形中给甲方造成了很多间接成本。现在很多大型民营企业规模很大,但管理体系还没达到要求,这是个突出的问题。有的企业体系也建立了,但往往执行不到位或未进行优化调整。

建筑畅言网:您认为作为职业成本经理人,最需要具备哪些素质?

张海新:首先是自身的素质,这是基本要求。成本控制这个岗位非常敏感,天天和钱打交道,如果在这个岗位上的人本身贪欲非常大,私心杂念非常多,那肯定做不好,对于个人的职业生涯来说,这份职业肯定做不长久。所以,在这个岗位上的人首先要控制好欲望:要有清晰的判断能力。在工作上我养成了案无存牍、日醒渐进的习惯,会反思自己的言行:比如今天在会上跟承包方讲的东西哪些是不合理的,从态度、措辞到语气,方方面面都要去想。特别是对于分包单位,大家都是平等的,沟通方式很重要:要讲原则,要据理力争,当然需要有技巧。

第二,定位很重要,我们现在做成本管理,必须把自己定位在三个方面,一个是规划者,一个是责任人,一个是管理者。如果一个成本管理者对项目成本管控没有前期规划,这个项目成本控制肯定会出问题,走一步算一步是庸者为之。其次,所有的成本管理者还要与自己的责任挂钩,这个责任分两方面:一方面是自己对工作的责任心,另一方面是企业对岗位的责任考核。最后每一个成本管理者在做日常的每一项工作时,都要把自己定位成管理者去思考问题,基础计算谁都会做,只有从管理者的角度去考虑问题解决问题方为能人。

本站申明:网友阅读本站内容,视为认同本站协议,协议详情请点击查看
标签:成本方法张海新管控刚泰置业

发表评论

最新评论