杨伟港：加强设计阶段的成本管控

北京华业地产股份有限公司招标采购总监  杨伟港

设计在整个项目的成本投入上所占比例不大，却可以影响70%左右的项目成本和项目盈利。北京华业地产股份有限公司招标采购总监杨伟港先生具有丰富的成本管理经验，在他看来项目在设计阶段就需要成本部门参与，加强设计阶段的成本管控非常有必要。

畅言网：根据您多年的管理经验，您觉得成本的各项管控环节中哪个环节对房地产投资的利润实现影响比重最大?

杨伟港：从一开始拿地阶段，到方案阶段、设计阶段、招标采购阶段，然后再到过程实施，最后是结算阶段。在成本的各项管控环节中设计阶段其实是占比重最大的，虽然设计阶段投入的时间和精力比较少，但是它所占比重能影响成本的70%左右。

畅言网：您认为最有效的管控方法是什么？

杨伟港：在制度和流程上，从设计阶段就让成本部门参与进来，给予相应的意见或者流程上经过相应的审批；并从成本专业的角度去评判方案的设计经济性和合理性。

因为处于设计师角度可能会追求完美效果，但是他们对于经济这方面不是很敏感。不同的公司有不同的理念，如果管控成本的理念强烈一点，可能会上升到审批的流程，必须要通过成本负责人审批，才可以继续开发；如果管控的成本理念弱一点，就仅仅是参与会议，除非有重大的事情，才会提出相应的意见。

畅言网：在项目实施过程中如何处理好目标成本管控和工程施工进度、质量之间的关系？

杨伟港：这三者肯定是矛盾的，如何在矛盾中寻求一个符合自己公司实际的、合理的平衡点？我觉得在成本这块，我们要从全项目开发的周期，全成本的开发去衡量，再引进一个价值理论的概念，按照这两个方向去把控。

全成本与进度有矛盾，进度实际上也是间接影响成本的，如果一味的追求时间点上静态的数值高低，那么肯定会影响到开发周期，进而影响到资金成本，所以出现相应的问题主要看成本总额是否被影响，肯定是不同的解决方法有不同的方案。

畅言网，您是如何协调处理这三者之间的关系？

杨伟港：我的理解是，成本是一个数值，施工进度实际上是间接影响成本，它也是一个数值，而质量代表的也是一个成本，它最终影响的还是成本，这三个数值的总和就是总成本。比如项目中影响到了进度，那现在到了招采阶段，如果我们现在超成本100万，为了把这100万优化下来，就需要进行图纸的深化和方案的修改，如果周期是两个月，那把这两个月加起来，施工周期也要延长两个月，施工周期延长后资金成本投入也要多两个月，这两个月的资金成本是多少，总和是不是超过我现在的100万，如果比100万低那我就选择接受这个成本，如果高于100万，那我就得选择延长工期。

畅言网：动态成本如何有效管控？

杨伟港：我觉得从集团到项目层面上，首先要有一个月报的制度，然后根据实时的状态情况，对总体成本进行一个预警，当你的成本发生额累积达到一定比例的时候，就需要预警，让决策层及时地掌握成本的投入情况。

畅言网：如何科学的制定目标成本的各项指标？在什么阶段制定成本指标更合理 ？

杨伟港：这是根据自己公司的数据积累，再加上专业人员的个人经历和判断来制定的。因为有的时候，面临没有图纸、没有方案或者什么都没有的情况就编制出来，那只能是公司以往有相同或者类似业绩的产品，如果没有类似的产品，就只能了解市场同行业的成本情况，再就是以个人的经验去判断。

我觉得在初步设计阶段制定成本指标更合理，因为初步设计实际上整体的建筑风格，包括平面布局都确定了，让成本人员对整体的各项尺寸的把控相对精确，如果是在最初的方案阶段，确定各项指标就不太现实，特别是钢筋、混凝土的含量等，那时候就完全凭借经验或者是公司有类似产品。

畅言网：您觉得如何让造价咨询服务公司更好的为地产商发挥服务作用？您对造价咨询公司完全替代甲方的造价管理人员工作，您认同这种管理模式吗？

杨伟港：我们公司会把很少的一部分工作交给造价咨询服务公司去做，包括前期工程量的计算、清单的编制和后期结算中的初步审核，而其余各个环节造价咨询服务公司很少参与的，造成这种现状的原因是因为市场上的供应商、服务商和造价咨询都是采用招标的形式合作。作为造价咨询企业首先想的是中标，在多数情况下，作为业主来讲，在后续服务质量没有直观感觉和评价的情况下，只有对更直观的投标价格更为敏感，价格低的企业就很占优势，通过这种低价来竞争，会影响后期服务。造价咨询服务公司的主要成本就是人力成本，所以最后在实施工程中他就会选择经验少、资历浅的人员来压低成本。这是现状存在的问题，在过程中压低成本，形成了一个恶性循环。

一方面：造价咨询公司对市场供应商和材料、设备的价格等掌握得不准确，因为他们是不直接采购的，所以供应商给到他的价格会有偏差。

另一方面：信息的上不对等现象，造价咨询公司无法获取百分之百的业主内部信息，没有充分的了解信息和所需的数据的应用范围和目的，或者理解也会有偏差，结果也一定会有偏差，造成成果文件的利用率不高。

如果要充分地利用咨询公司，首先在选择的时候，就要选择好的团队，而且保证这个团队的稳定性，到合同履行阶段也需要延续下来；如果可行的话，给予咨询团队相应的奖励措施，包括设计也是类似，那可能会激发这个团队的积极性。

畅言网：您公司有自己的成本数据库吗？您是如何更好的发挥成本数据库在实际工作中的作用？

杨伟港：我们有自己的成本数据库。它最主要的作用就是在前期拿地或者方案阶段的成本测算和估算，这样准确性和效率都会提高。

畅言网：您这边是如何科学建立自己成本管控体系？

杨伟港：主要有几方面，首先是组织架构人员，然后是建立相应的授权体系，制定成本管理的制度的流程，再就是对于这个体系包括人员的考核。

畅言网：谈谈您在成本招采中的独到见解？

杨伟港：首先确保制度跟流程的完善，然后加上充分的责权利的分配，调动所属员工的工作积极性。

畅言网：您是如何顺利实现招标采购计划？

杨伟港：首先，最初定义的采购计划应该是科学合理的，不能为了符合领导的喜好随意的压缩采购周期。

然后对于投标单位的入围、招标文件的编制、发标、开标等关键工作，一定要做到按计划完成或者提前开展。往往我们碰见比较难的就是前置条件,如图纸或者项目产品的定位等类似的这种问题，公司如果定位不清晰，或者对客户分析得不清晰，那我们要采购的产品也会不清晰，磨合消耗的时间比较多，多数出现问题都是这种类似属性的问题。

畅言网：您公司有自己供应商资源库吗？供应商资源库的建立在招标采购工作中发挥什么作用？您认为优质供应商的标准是什么？

杨伟港：我们有自己的合格供应商目录，这个起到的作用就是很方便，不用一系列的考察、项目团队的面试、这些复杂过程就能够简化一部分工作，大大提高了工作效率。

我们把合格供应商评估划分权重，工程方面注重：质量、进度、完全文明施工，竣工验收；成本方面注重：招投标过程中的配合度、结算配合度、结算的目标实现的程度；客服会关注：业主收房后的投诉率、返修率、返修情况的处理；设计方面关注：对设计图纸设计意图的理解，图纸深化项的及时性。这样划分不同的权重，这个权重是以工程部门占比重略大，设计部门、合同预算分别占不同的权重，在这个权重体系下得到90分及以上的，我们就认定为优秀供应商。优秀的供应商在同等条件下，优先中标，这就相当于一种激励或者一种奖励的方式。通过这种合作和磨合、评估的方式建立起来优质供应商的资源库。

畅言网：招标采购在成本管控过程中的重要关健点有哪些？

杨伟港：首先，使投标单位能形成一个充分的竞争，让业主得到一个合理低价的优质报价，对于施工类的尽量采用工程量清单的模式，这对整理成本的把控有利。

再有，对招标的比例：招标的比例要达到制度要求的比例，不可避免的有些外围的垄断和资源的因素，但项目整体或年度总的合同数量必须有符合比例的合同来源于招标，只有招标才可以使投标单位形成充分的竞争，得到好的价格。

最后，如果规模或者体量足够大，有支撑的话，采购采用战略或者集中采购的模式也会得到相对质优价廉的供应商。

畅言网：您怎么看待资格预审时供应商推荐这个环节中的供应商来源渠道？

杨伟港：我们要求对于某一项招标，非关键人员都是可以推荐的，但是参与整个过程中的人员尽量是回避的。

畅言网:那您对供应商有哪些综合的考察呢？

杨伟港：如果是在我们合格供应商库中的企业，可以不用考察，但是新入围的我们都是要经过考察的。

我们的考察主要是两方面的：一方面是公司的经营指标、注册资金、技术人员的情况、劳动力的来源、以及公司的整体运营状态，这是对公司层面的了解。

另一方面是对项目拟派团队的考察，对项目经理或者主要的工程技术人员的沟通和面试，包括他们做过的类似项目的情况考察。

畅言网：选择供应商时，您更倾向于从公司库中还是后期加入中选择？

杨伟港：我们一般从公司供应商库中选择居多，因为与公司库中的供应商合作更放心，更熟练，配合度会更好。

畅言网：您认为作为职业成本经理人，最需要具备的是什么？

杨伟港：我觉得首先是职业道德，然后是专业能力，最后还需要具备管理和沟通能力。

畅言网：在当前的形势下，您认为成本管控的最大困难是什么？

杨伟港：我理解的是在之前的预算模式下，从业人员有了惯性，对市场了解和把握度不高，很多企业里面的员工想要跟同行业的企业进行交流和沟通，可能受限于经费和时间的问题，很多实现不了。但如果通过公司的名义去交流，可能得到的仅仅是一种理念、概念和管理的方法。并不一定适合自己的公司，而且得到的也不一定是真实的数据。如果想获得真实的数据还要靠职业人员个体的交流，这样的交流只能是自己交际圈和人际圈。同样的产品，会受付款条件、用量的多少、时间和地域的区别，价格都是存在有差别的，我觉得找到类似的市场数据才是最科学的。