刘洪菊：从六大板块来制定成本管控方案

大华集团（海南公司）成本经理  刘洪菊

刘洪菊（女）是大华集团（海南公司）的成本经理，现在负责大华集团海南地区的成本管控。她结合自己在本行业20多年工作的实际经验，将涉及成本管控的方方面面用例子加以说明，生动地讲述了成本管控人员应该掌握的知识和技能。她认为，作为一个成本经理，除了要知道基础设施和前期配套以及土地成本、财务数据等知识外，政策法规及相关专业也必须熟悉。

建筑畅言网：根据您多年的管理经验，哪些因素对房地产投资的利润实现影响比重较大？您认为最有效的管控方法是什么？

刘洪菊：从海南房价切入本次的访谈，传统理念及惯性思维认为海南的房价比上海及其他一线城市皆便宜，那么楼板造价就肯定也比上海便宜，但实际情况并非如此。

因素一：地域差异，导致建筑物材质选用、强度等级、规范要求、以及建材材料市场、劳动力市场的差异

比如，上海住宅的外立面在目前阶段基本不使用外墙面砖，不环保也多少存在安全隐患，但海南房地产市场在住宅外立面工程中仍可使用外墙面砖，为了安全也兼顾节能瓷砖厂商通过工艺优化将面砖改薄，并且用二合一瓷砖胶替代传统的水泥砂浆，工艺上的提升导致着成本的增加；另外海南地处地震、台风多发地带，抗震烈度高，建筑物的含钢量和钢筋等级要求也都大幅度的提高；再则，海南海口还没有形成一个比较稳定与成熟的建筑业市场，很多建筑材料、设备等尤其是涉及外立面及精装修工程的材料大部分需要从岛外运进，这些都是导致成本增加的客观因素。

集团从2006年就进入海南市场，进入初期对海南建材市场的数据库相对其他区域不够全面，经常参考泰州、烟台等相关区域的指标作为海南地区的成本指标，这个指标从一开始取值设定就欠合理，没有考虑地域差异而增加的合理的费用。海南公司一直以来也没有对数据库进行很好的梳理，导致很多数据缺少一定的参考价值。那么我们怎样让数据库在招标、采购及成本控制中发挥作用？那就需要及时、定期对数据库进行系统性梳理，形成最新而有效的数据，通过不断积累形成大数据库，才可在实际使用中通过分析，使目标成本切合海南地区的实际。

另外我觉得这其中还有一个原因，就是海南的成本控制人员没有进行有效的资源整合。房地产开发一般涉及六大成本板块：土地成本、基础成本、建安成本、间接成本、配套和营销成本，以及期间费用，我们的成本人员可能对建安成本比较熟悉，对于其他版块则没有整合或没有能力去整合，达不到相应的业务水准。集团给出了相应的参考指标，成本人员没有运用自己的专业知识去检核该指标的不合理性，造成成本计划不科学。

因素二：赶工期

公司提出今年是海南公司的“营销年”，但没有提出今年是“成本年”，其实成本在房地产开发的整个周期都很重要，在市场不景气的情况下，固然需要“开源”，但更需要“节流”，节流中“成本”是一个重要因素。我的领导是工程出身，非常关注质量与进度，但很多情况下，质量、进度与成本既统一又相对，比如在做目标成本规划的时候会同时规划时间，工作周期为36个月的时候，费用为10亿，当工期压缩到30个月甚至压缩到24个月的时候成本就会相应的增加，为什么？第一，工地要加班赶工，第二，要增加工人，第三，团队必须有加班的能力，原来只要管100个人，加班后可能要管200个人，他管不过来，所以方方面面都会增加成本。还有，因为工期压缩，设备、材料等加工的工期也要压缩，增加加急费；还有质量，假设工程希望申请鲁班奖或者白玉兰奖，不一样的奖项所需要投入的管理人员和材料也不一样，这些都需要考虑。这里边儿有很多需要统一的东西，但同时又是矛盾体。

以前与工程人员沟通，他们经常会说工程部的进度和质量，不管成本，这是错误的观念，需要转变，如果第一线的工程人员或项目经理对成本不关注，那绝对管不好这个工程。工程和成本经常会在现场“打架”，为什么？因为工期紧，前期工程图纸准备不充分，只能在过程中核实价格，但过程中核价，成本管控方非常被动，核低了人家不干，要停工，核高了公司不干。所以，前期准备不充分，把方案设计阶段和施工图深化阶段的时间压缩得太紧，到后面就会出现问题。

还可以再举一个例子，土方工程，每个项目会有挖土、平整、回填的过程，理论上是可以机械操作的，但由于赶工期，大开挖以后没有直接回填，迫不及待地就想让房子盖起来，回填工作被放到最后。房子封顶后再来回填，已经不具备机械回填的条件，只能靠人工回填，无形中一栋建筑需要增加几十万的回填成本，这几十万就是无效成本。所以，如果不统一做，一旦为了某一个节点而赶工期，一定会导致成本增加。

假如目标成本制定的不符合实际情况，也会出现超支的现象。再举个例子，我们有一个项目因为地勘报告说水位很低，没有影响，就没做井点降水的成本预算，实际施工时发现地下水位非常高，不得不追加井点降水，额外增加了100多万，但在目标成本里没有考虑到。 

因素三：施工作业界面划分不清

在目标成本编制时，会涉及到很多专业分包之间的搭接，若项目公司在项目运营开始之前没有一个宏观、系统的界面划分，也会导致后面的动态成本的失控，大家一般都没有考虑到这一快。由于界面划分不清楚，往往会导致承包人钻空子，可能在造价里已经算过，由于没有标记清楚，他会说没有算过，就会造成重叠费用的发生。

建筑畅言网：如何科学的制订目定标成本各项指标，在什么阶段制定更合理？

刘洪菊：在什么阶段制定成本管控更合理？一般来讲，在项目建议书阶段就要开始做成本测算，等于说在立项阶段我们就应该介入，由成本人员牵头，把六大板块的主办单位牵在一起，对成本六大板块进行梳理。

我们对建安部分着重进行成本测算，依据集团对各个城市、地区的成本指标，以及在海南地区的历史项目，结合市场规律得出第一版成本数据，理论上在立项阶段的成本测算会采用最高值，因为这时候还没有方案，只有项目运营计划书。此时，由营销主导做市场分析，包括对周边楼盘的分析，对未来发展潜力的分析，对未来三年市场走向的分析，对地块本身的分析，如风格定位、产品定型（有多少别墅、多少高层、酒店式公寓、商业项目等产权形式），这些数据是未来编制目标成本的基础和依据，集团在审核的时候也是以最早的这个版本作为上限。这个成本特别关键，成本人员往往要投入很多的时间和精力去分析这个数据，一旦数据形成，很可能就是最高级别的，除非经营转变，比如不做别墅改做高层。

设计方案成本

理论上，第一版成本测算完成后，经过批准，就会委托当地的设计院按照该成本方案进行设计，当方案设计完成以后，又会有一个方案阶段的目标成本，对原来粗线条的数据进行细化。什么是粗线条的数据呢？打个比方，原来说2600一个平方，针对这2600进行细化，对土方开挖、场地平整、桩基施工、检测、支护、土建、安装、门框、外立面、楼梯栏杆、防水、外保温等等一系列的细项进行分析，把目标成本方案样本进行细化并编制说明。

原则上，方案阶段的成本不能突破成本测算，而问题最容易出现在设计阶段。成本测算相当于限额设计，其实就已经告诉设计“这个东西就是这么多钱，你怎么去消化在你的材料里”，现在的问题是设计与成本脱节，双方经常博弈，设计觉得成本人员太无聊，总是用金额来约束，会有抵触，我们就会告诉他这是“限额设计”，需要在一个限度之内达到最佳的设计需求。当然，一般情况下会允许有一定的偏差，也等于是给设计一定的空间。

施工图目标成本

还有一个目标成本叫做施工图实施版的目标成本，这时候施工图已经出来，成本与施工工艺有关。工艺就是用什么方式去做，不同的方式报价也不一样。同时要要注意政府的政策短期内是否有变，可能方案制定阶段和方案实施阶段的政策发生了改变，导致成本超出，这是刚性的，没有办法。比如，以前公共区域没有要求消防喷淋系统，现在又要求增加消防喷淋系统，这就导致成本的增加。当测算成本到方案版成本到实施版成本都经过集团审批之后，就会成为指导未来的动态成本管控的一个依据，至此，目标成本就算制定好了，剩下的就是动态管理。

同时，合约规划也非常重要。合约规划就是把成本管控转化为合同，形成甲乙双方的关系。合约规划阶段需要投入很多的时间和精力，把所有与项目相关的主体都拉入进来，包括集团内部的所有责任主体，明确各个主体的“关门时间”，来共同推进项目进度。这个合约规划是动态管控的前奏，合约规划做得是否合理将会影响到动态成本的管理效果。

建筑畅言网：如何顺利实现招标采购计划？影响招标计划实现的关键因素有哪些？

刘洪菊：招采中的供应商资源库非常重要，在平时日积月累的情况下，对供方库进行分级考核，集团每隔三个月会对现有的供应商进行履约考核，根据分级管理决定他们承揽项目的大小。A级可以承揽大华集团所有项目公司的所有专业业务，B级可以承揽华东区，C级只能承揽200万以内的项目，D级在半年时间内不能承揽集团业务。

这样做确实发挥了作用，使供方加强对自身的约束及管理，由于不断地有新的供应商进来，增加了竞争机制，大家都靠价格、品质和供货能力说话；同时，在集团的OA系统里实时公布最新的供货价格及信息，让大家共同监督，规避了一定的风险因素。优质供应商在为房地产开发公司提供服务的同时，也能提供技术支持。现在的建筑逐渐往绿色、节能、环保、智能化方向发展，这些高科技产品的供应商就不仅需要提供产品和技术支持，还要能提供政府的政策信息。优质供应商要能够提供增值服务，为甲方多提供建设性建议；房地产开发商也要进行资源整合，把所有产品的供应商都整合在一个链条里，让足够的供应商参与竞标。

建筑畅言网：成本经理人最需要具备的素质是什么？

刘洪菊：职业的成本经理人是个管理岗位，除要具备一定专业素质及素养外，还需要具备资源整合能力，能把团队整合在一起形成向心力。包括本部门的人和相关部门的人，并取得领导支持，使目标实施更顺畅。另外，还需要具备一定的职业操守。房地产开发项目一般涉及的金额都非常巨大，假设一个项目投资5亿，大约有2.5亿来自建安成本，成本管理人的岗位存在的诱惑很大，不能背离自己的职业素养和职业道德。

建筑畅言网：成本部门怎么处理与工程等平级部门的关系？

刘洪菊：首先成本部门需要尊重对方，以最合适方式陈述我们的成本观点，我现在发现，成本人员经常会咄咄逼人。其实，我们应站在工程或者设计的立场去思考问题，在他们的理念里加入成本元素，形成共识后更加容易说服对方。第二，要形成共识，还要避免利益小团体。工程涉及的东西很多，非常繁琐，同时相关利益也很多，所以工程现场很容易形成利益小团体，如果没有严厉的监管措施，沟通时会考虑很多自身利益，故形成共识会增加难度。故完善的管理制度与严密的管控手段是必不可少的，同时把成本考核纳入项目经理的日常考核中去，应该能够从本源上进行有效改良。

建筑畅言网：在当前形势下，您认为成本控制的最大困难在哪里?

刘洪菊：一方面是动态成本的可变因素多，另一方面是需要成本人员业务水平不断提高，第三是加强我们自身能力，比如成本管控必须要求成本人员有很强的预判能力，但现在很少有人具备这样的能力。

现在最大的困难是：集团从粗放型管理向精细化管理转变的过程，在时间上是比较仓促，可能今天是粗放型，明天就要精细化，而他们又不愿意花更大的人力成本去找寻精细化管理团队，只能寄希望于老的团队，这些老的团队无法很快的适应从粗放型立马变成精细化的转变，目前阶段是标准要求与人员配置之间的完全脱节，这也是目前最大的困扰。

合格的成本人员数量严重不足、成本人员综合能力缺乏已经成为房地产行业的常态，一个既要懂经济、又要懂法务，还要懂营销的成本人员是很难寻觅到的，尽管开出较高的工资，但大多是眼高手低，不能达到成本管理岗位的要求，而且房地产企业不但缺少综合能力强管理人员，更缺少合格的基层工作人员。