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王毓涛:成本管控应重视设计阶段

上海新达利房地产发展有限公司合约部经理王毓涛

设计阶段的充分程度将影响到整个工程造价约70%,虽然多数人在理论上都知道这个结论,但只有深入工作之后才会有更深切的体会。上海新达利房地产发展有限公司合约部经理王毓涛认为,要想做好成本控制,设计阶段的工作必不可少。

一、成本管控 

建筑畅言网:根据您个人的经验,您觉得成本管控的哪个环节对房地产利润影响最大?

王毓涛:根据我的工作经验,成本经理经常花费大量的时间与精力去和承包商谈现场变更、谈最终结算的价格,但是,现在回想,现场变更基本都是既成事实,承包商已经正在实施工程或工程已近完成,再去议价,只能将费用的多少尽力合理化,工作难度大,效果却并不显著。如果把工作尽量提到设计阶段就做好,就可以省去后面很多的再谈判工作。设计阶段很重要,尽管教科书里写过,大学也教过,设计阶段对成本的影响将占整个工程造价的约70%,但多数人在学习期间理解比较浅,等工作后在项目上实际接触才会有深切的体会。

我碰到过一个项目,由于前期开工比较急,项目周边的数据来不及采集,雨污水排放系统还没设计,施工就开始了,待雨污水排放系统设计图出来后,我们看了这个雨污水系统设计感觉想优化,可是已经没有办法,单体基坑都已完成,道路标高都已无法改变,已近无法再优化,前后造成成本差异非常大。因此,在项目设计阶段可以找最优方案,各种影响因素可以相互平衡,而到现场施工时,出现偏差,需要变更,会受到各种条件的限制,往往无余地考虑其它方案,可见设计阶段的工作对成本影响很关键。

建筑畅言网:那么,设计阶段该如何体现成本控制呢?

王毓涛:首先业主要搞清楚自己需要什么标准的设计,采用什么新技术新材料,业主应该先研究确定一个方向,再和设计院看能不能用到项目中。如果没有明确的标准,设计师会按照常规设计进行,也可能会天马行空,而这些设计未必符合业主的要求,技术上或成本上的,后期返工或变更更麻烦。

第二,要在合同上对设计院的设计工作及设计标准有具体要求,比如技术以及成本控制指标、限额指标等进行约束,不能等到图纸基本完成了再来提,设计人员也有抵触情绪,所以最好在签设计合同时,能把设计标准、设计要求等都写进去,并有一定的奖励机制。

建筑畅言网:对于项目目标成本的顺利实现,主要有哪些方法和措施能合理有效地控制成本?

王毓涛:对目标成本的顺利实施,主要还是从公司内部的组织、和流程制度上下手。主要是:

“全员成本意识”,经过这几年来的工作,我认为这一点非常重要,可能是最重要的。因为所有制度的实施都是围绕着人在进行。如果这个人本身没有成本控制的意识,那制度再好也没办法切实去实行。而成功控制这件事情肯定不能单靠一个成本部门,一定得是所有相关部门、所有成员。怎么发动全员呢?首先,每周得有一次成本会议,由合约部、设计部、工程部参与,让每一个人都清楚现阶段的成本状况,要知情。这是一个。

第二,在前期编辑招标文件阶段,以及询标时、合同交底时,各部门都要参与,其中合同交底特别重要。工程部不会参加询标阶段的每一个环节,因为涉及到一些商业保密问题,交底的时候合同已经制定好了,可以公开,在此时就要把询标阶段承包商承诺的事项都告诉工程部,而不能光把合同交给他们,工程部千头万绪,可能没时间仔细翻阅合同。

第三,每周或每月一定要召开一次合同条款解读。工程管理包括变更是否成立等的初步判定不能光凭经验管理,总归还是要有理论依据,合同双方的合同就是依据。如果你不能从合同的约束条款中找到约束条款,别人也不会信服你。另外可对一些成本案例进行分析,既可避免犯同样错误,也可纠正一些错误的管控流程,让大家在案例学习中,培养意识

建筑畅言网:动态成本如何有效管控?

王毓涛:我想到两点。首先是建立变更的事前评审制度,这一项必须要做。原先的项目上出过问题,就是当初工程施工的时候很急,在还没有完全估算出费用变更金额的情况下,现场已经在实施了,到最后结算发现这个变更费用特别高,这就回到开头时说的情况了,这时候还有什么意义呢?工程已经做完了,无非就是费用大小的问题。而到底需不需要这个变更,你说了也没用,再去分析也没意义,这个变更本身也许是一个不必发生的成本项目。所以变更前的成本评审必须得做,这是成本动态控制最核心的东西。

第二,一旦动态成本达到了成本目标的90%,一定要告诉各个部门,让大家坐下来分析后面该怎么做才能将总投入控制在目标成本里。对于有些成本项目,如装修工程、绿化工程,在效果上影响不大的,该削减的削减。通过后期设计优化的方式把总成本控制住。反过来说,成本控制要带有一定的强制性,如果没有这种态度和决心,那失控是肯定的。

建筑畅言网:如何让造价咨询服务公司更好的为地产商发挥服务作用?您对造价咨询公司完全替代甲方的造价管理人员工作,您认同这种管理模式吗?为什么?

王毓涛:我们也有造价公司,我感觉可能是和市场环境有关,现在的项目比较多,造价公司还是比较忙的,每个项目都要兼顾到,完全达到专业水准,压力是很大的。

从开发商角度来说,我倒是觉得我最需要造价咨询公司的成本数据库和优质供应商资源库,因为他们做的项目多,可以汇总分析这些项目信息,如果能把手上所拥有的数据库和优质供应商资源库全部整合起来,这里所产生的价值将会是巨大的。

建筑畅言网:如何更好的发挥成本数据库在实际工作中的作用?

王毓涛:绝大多数人都是只有到用的时候才会发觉自己什么数据都没有。找一个材料,要从外面询价又不放心,要找供应商,不熟悉的供应商也不会好好报价,只有在项目上用过,那个价格才是可信的。那么,成本数据库派什么用场呢?第一,制定目标成本时需要用到,体量庞大的数据库对目标成本的制定意义重大。第二,给设计院提经济指标的要求,这个指标就是从数据库里来,否则没办法评估。第三,根据我的经验,可以作为测算成本招投标的控制价。做到心中有数,避免围标、串标的现象。而且业主可根据这个成本控制价,制定评标办法,也可将投标的价格与控制价进行对比,将报价合理化,这是一个有效的控制价格的方式。第四,当成本变更时,可以快速查到某个项目上的价格,为本项目审价节省很多时间。

二、招标采购

建筑畅言网:您认为在招标工作中,实现招标采购价格透明化是否更有利于成本管控和合作单位的顺利合作?

王毓涛:我认为是不是透明和是不是利于招标管控以及和合作方顺利合作没有必然联系,可以透明也可以不透明。透明主要是针对小型的、简单项目的招标,比如某一个材料,A、B、C三家公司来竞标,大家把价格都透明公示出来没有任何问题,但是大多数情况下并不合适。比如招指定分包单位,合约本身比较复杂,甚至有些设计或范围方面还比较模糊,投标者的投标价相差甚大,需要反复询标,而中标的基本都是偏低价格单位,如果把最终价格公开,中标者一看,其实再多报几十万还是能够中标,心理难免不平衡,尤其是对于一些本着保本心态报价的投标人。这说明并不是透明之后就能够合作得多好。

建筑畅言网:如何顺利实现招标采购计划?影响招标计划实现的关键因素有哪些?

王毓涛:要顺利完成报标采购计划,我认为大致有三点:

一是设计要完善,当然现在的情况是很多设计尚未完善就开始招标,边招标边出设计图纸,然后一版一版的出招标补充文件,发到最后自己都搞不清楚哪一版是最终版。造价管理人员不断在算工作量,这一版刚算完,过两天又换一版,再算,最终把大家都搞得头昏脑涨,工作却没什么成果。所以说,要保证招标顺利进行,第一条是图纸要完善。

第二是要做好投标人的资格审查,保证至少有三家投标公司。我之前碰到过一种情况,选了两家候选公司,投标时退出一家,剩下那家不用竞标直接入选,要避免这种情况,就要多选几家投标公司,最好有五家以上。现在要找优质的投标人也很困难。

第三点是投标的时间要充裕。现在的情况也是没办法,大家为了高周转率都做的很快,图纸还没出全就开始招标,也因此发明了很多招标模式,不要图纸,用费率招标,约定好套用的定额,约定好费率下调的比率,今后图纸出全后按这个费用标准来计算。这样做也可以,但不是完美的成本管控流程。

至于影响投标的关键因素,一要看合作的投标人,这是关键因素;二是招标要求和界面划分一定要清楚,这个如果不清楚会给接下来的工作造成很多困扰;三是对投标价格的测算要做到心中有数,其他都是一些流程性的东西,就不多说了。

建筑畅言网:您如何看待供应商资源库的建立在招标采购工作中发挥的作用?您认为优质供应商的标准是什么?如何更好的建立优质供应商资源库?

王毓涛:供应商资源库是指库里的供应商能够马上过来为我提供服务和产品。造价公司有这方面的优势,他们与供应商直接合作,非常了解他们的情况,能够为甲方提供最好的意见。

优质的供应商首先要诚信,要注重声誉,在合作时能互相谅解。不管是材料供应商还是工程承包商,注重信誉都是最重要的,只有注重信誉的公司才会守信,才会对自己的承诺认真执行,才会提供优质的产品。

如何建立优质供应商资源库?首先甲方可以从自己合作过的供应商里进行筛选,了解他们的履约情况,从中选优;其次对造价咨询公司提供的供应商,进行进一步考察,拜访该供应商已合作的业主,考察他们在其他项目上的现场表现,这个考察必须亲自到现场去,不能光听汇报看报告。

建筑畅言网:那么,您认为供应商的来源渠道是靠造价咨询公司提供、自己找还是他们报名?

王毓涛:这个问题我认为谁推荐都无所谓,关键是对这些推荐名单有一个统一的筛选标准和考察步骤,考察合格后将名单公布。

三、自身的一些感受和经验

建筑畅言网:您认为作为职业成本经理人,最需要具备的是什么?

王毓涛:最需要具备的是沟通协调能力。从公司内部来说,成本控制对现场的质量和进度都有牵制作用,要想把成本控制好,对进度肯定会有很大的牵制,如果现场正在着急等一个变更,成本控制人员说必须等成本变更评审完后才能做,就容易产生矛盾。一旦出现这种矛盾,就需要与他们进行有效沟通。在对外关系上,要与承包商进行沟通,成本控制方和承包方是利益相对方,你严格一点他就少赚一点,怎么化解这样的矛盾,用什么方式去说服别人,沟通能力很重要。

第二个要具备的能力是预见性,即使方案设计可能很完善,但现场还是会发生成本变化问题,成本控制部门要有一定的预见性,其他部门可能对这些问题不会那么敏感,成本控制部门要及时将潜在的问题通知工程部,提前预警,不能等到变成既成事实再说。

建筑畅言网:在当前的形势下,您认为成本管控的最大困难是什么?

王毓涛:最大的困难就是项目建设的进程太快,很多阶段都无法实实在在的做到,在实施过程中问题层出不穷。过两年,大家的建设进度放慢了,前期工作自然就会做好了。

以上说的都是从工程成本控制这个层面上看,要是从项目运作的全成本层面看,也许会认为速度制胜,工程成本超一点就超一点,财务成本节省了,销售成本节省了等等,从这个高度来看,也许能把成本问题中和了,关键是看你怎么来平衡之间的得失。

建筑畅言网:您在工作过程中通常使用哪些软件、工具、资料,作为您工作中的辅助工具? 

王毓涛:造价方面会用的比较多的是上海的建筑建材网、造价信息网、慧讯网等,这些网站会公开一些造价指标和材料信息,还有建筑业动态等。

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标签:设计王毓涛成本管控

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