董雅滨：成本人应有的视觉

房地产成本管控是一门考验耐心、细心与沟通等综合管理能力的技术活，很多成本经理人在谈到成本控制时总不免从设计、工程、变更、期间费用管控流程上着眼，通过成本管控流程本身来提高成本管控效果，而上海中金房地产（集团）有限公司成本总监董雅滨则道出在房地产项目开发成本内控管理已属日趋成熟阶段，应站在项目运营以及战略视觉更高的层面考虑，成本控制与进度、质量、利润均衡问题，她认为，唯有如此，才能真正做好战略落地的同时，项目各阶段设计规划要素、进度要素、成本要素以及利润要素之间的对立统一要素之间平衡关系。

关于成本管控

董雅滨：成本管控，无论开发商战略要求与项目实施运营要求，主要是保证项目收益率达到预计收益目标的目的，所以成本管控在房地产项目宏观与微观管理之中发挥出的作用都是至关重要的。首先应该从人才发展观以及选人用人方面与公司战略、项目运营管理思路相匹配，同时具备专业能力以及良好的职业素养，时刻以公司利益最大化为已任。基于上述的条件下，再谈成本控制管理思路及管理落地。一是，无论拿地前还是项目实施前，必须要做好科学的成本规划与策划，二是，在成本规划的前提下做好成本各个阶段的控制风险因素的排序，无论是时间节点方面的还是专业难度方面的以及合同标的额方面的均要做好规划包括与主办人员的能力与擅长专业匹配。所以基于房地产开发过程特殊性，涉及到的环节多、管理跨度大、投资强度高、周期长、政策风险影响因素高等的情况下，开发商在各个阶段关注的敏感事件事情都会以项目开发计划等级排序作为计划控制管理的抓手，成本控制管理更是要围绕着成本目标动态的贯穿于开发计划及计划等级排序上重要性来规划与实施控制的，目前各家开发商管理控制的体系大同小异，主要都是通过合约规划的动态管理实现项目开发各个阶段、各个环节的成本花费完成的。所以成本控制管理一定要基于的主线是项目计划以及实现计划所需要的人、财、物以及需要的间接管理费、利润、税金等合计的花费，最终体现产品价值实现与花费差异关系上的最短周期的。

成本管理工作，必须要服从公司战略角度及运营角度多要素前提考虑，如何节约成本、降低无效成本以及现金流持续均衡保证项目可持续发展及创收益，比如绿地，是上海大型国有上市公司，地产战略高度覆盖全球，项目基本是五边工程，但历年销售额及收益都名列前茅，在这种高周转、强销售的要求下，基本用过财务杠杆来平衡成本支出保证现金流及收益的风险管理。中金的地产项目及规模无法同绿地这样的上市公司相比，我们成本管理必须要深耕细作，靠的是成本精细化管理倒逼设计管理、工程管理以及市场风险预警防范等因素循环优化，来创收益及增值收益的。控制成本就显得非常要，不会为了盲目的快推进度而放松成本管控，使成本陷于被动。我们会主动管理。主动管理首先要打破固化的模式，建立一套保障体系，只要制度落地了，风险就是可控的。关注开发成本的组成，暂不考虑土地费用，从前期费用、建筑安装及设备、市政配合费、开发间费用及不可预见费以及三费包括财务费、建设单位管理费、税费等，这些都是成本管控需要厘清的工作内容，尤其是营改增之后，不断加大了开发商的负担，变相地增加开发商的成本，降低了利润。如果只单纯谈成本，并不科学更应该从产品研发到定位、从设计选型、选材谈成本构成更科学。所以成本管理基于技术核心能力及供应商集采能力谈成本管理。成本规划、策划之下，保证进度和质量，顺利地完成交付，这是关键点。

抛开楼板价不谈，成本再优化，无外乎就是产品的新技术新工艺，再者就是供应商的管理，形成全球化采购，或者是拉众筹，风险共担，利润共享。我觉得成本的浪费、变更、签证等问题都可以用BiM系统解决的技术问题。只不过在住宅板块，习惯凭感觉做成本优化，未从设计角度优化出发利用BIM系统进行设计复核。其实成本是靠设计来节省的，我们可以通过BIM来复核设计各个专业实施前是否浇圈无缝对接、同时在选材、组织管理上是否科学，规避实施中的错漏碰等常规问题，影响项目推进的效率，也造成成本浪费。

白银时代成本管控的关键问题是未来成本体系怎么发展。大家都在谈成本管控，但大家都管不好，为什么？通过我这么多年带领团队的经验，我觉得房地产开发商想要达到的目标不只是成本目标，而是质量目标、进度目标，然后再实现利润，要实现这个目标，取决于组织系统的决策机制是否完备。这是第一点。

第二，在选定项目时对市场风险的预判是否科学，是否考虑到了未来3-5年的发展、政策变化，以及消费心理的变化，不能仅仅凭借一腔热血。

第三，开发商要想形成规模型、辐射式滚动开发，具备技术核心竞争能力前提下，更要多维度的考虑管控体系、创新融资产品以及市场风险的防范机制等发挥联动的管理效应的，不能站在成本立场谈成本。如果跳不出成本的圈子，永远都是被动的，永远和市场不接轨。

关于组织系统

董雅滨：所谓的组织系统，即一个组织里“人”所扮演的角色，换言之，这个组织里谁说了算。现在普遍存在的情况是图纸还不完善，现场已经开工，比如专项设计一直滞后，基本通过设计深化阶段带工程招标完成，往往设计在选定材料时品牌、规格、型号上锁定，造成成本已经潜在的形成的结果。制度通常有明确的规定，设计时必须要选择不低于同档次的三种品牌，但是实际执行的时候，基本是唯一品牌，更有甚者指定唯一厂家。成本有再好的控价能力也落不了地。此时就只能靠系统里人员的决策地位和组织制度来规范、定夺。

还有一点，当公司高层的决策导致成本管控出现问时，他们会觉得是成本人员没帮忙管好成本，但是在组织决策和体系搭建的时候成本人员的话语权弱于其他部门，系统搭配不合理，决策就肯定不会科学。举个例子，成本人员制定了目标成本、合约规划及支付计划，成本按照这些固化的步骤走，但由于话语权少，别的部门甚至公司上级领导都不配合，你会发现还有技术因素、图纸问题等一些列待解决的问题，最终使成本管控流于形式，不能真正按标准执行。成本管控实际上就是管控技术管理人员、项目管理人员的思想、价值观和目标思维很重要。

在这方面中海房地产做得相对正规，成本人员有话语权，整个决策体系就是技术语言（在技术评价之下做决策），有技术支撑，技术选型参数评估性价比经济性分析，积累了强大的历史数据库，在整个组织保障里，技术核心占了80%。这点差异正是拉开中海成本管理水平与其他公司之间距离的奥秘所在。

关于市场预判

董雅滨：中金是一家投资公司，业务涵盖了房地产、矿业、实业、酒店、证券等。从1995年起到现在，开发的项目超过了200万平米，有的同行都已经上千万平米了。我们之所以做得比较少，跟我们制定的战略规划，包括实施落地的细则有关。

我认为80%的风险集中在项目的前期定位和市场预判，20%在运营管理。因此，成本分配要“二八开”，向前期定位要80%利润，向运营管理要20%。一个项目能不能赚钱，在拿地的时候基本就能判断。

房地产开发公司还需要做一个总成本的战略布局，预设好哪些项目是赚钱的，哪些是创品牌的，哪些是要被牺牲的，把这些定位好以后才来谈成本。

我们还需要协调与决策层的关系，尤其是老板都会关心成本，但他们未必清楚成本的分配原则，因此，成本人员既要熟悉体系和制度，强调成本的重要性，又不能让决策层一味地放大成本，对项目结算增加成本难度。

关于企业管理体系的风险防范

董雅滨：这要分两方面，一个是制度和流程是否完备。大家都按照指定的规则走，事情就好办，降低了沟通的成本，如果别的部门人员对制度很陌生，那么这个制度就存在风险，仅仅靠成本人员遵守制度非常不够，因此，需要公司全员熟悉成本管理制度。现实的情况却是有制度、缺执行。

二是技术核心能力。包括设计规划能力、设计品质能力，决策审批能力，这些能力是否与项目匹配是一个很大的问题。问题就出在这里，图纸、三边、设计错漏碰等，这些技术问题是可以用BIM系统解决的。

成本总需要拿捏几件事，一是对合作的供应商进行评估，了解他们的价格优势，或者通过合作供应商再嫁接一些平台。合作供应商要能与开发商同甘共苦、风险公担，保证进度和质量。只有具备了这些能力才能被称为合格的供应商。我们更看重对供应商的把控，而不是纠结于条款的细节。当然，在前期选供应商时会对条款细节做严格的把控，到了后期则更在乎供应商是否能与我们风险共担。

第二，成本管控人员的内功和品质问题。所有的事情都需要人来做，那么这个人的能力和专业技能、人品以及对公司的忠诚度等都很重要。简单一点说就是“制度、人、管理”这三个风险。

所以，想管好风险，除了要研究政策变化，造价、计价的变化外，更重要的是要有体系、体制的保障，让成本人员在关键时候有话语权。

如果这些问题没有解决，成本人员就像是在碳上烤、火上燎，成本管控就非常被动。中金不存在这些问题，我们的系统已经搭建好了，对数据库进行了科学的梳理，我们存在的问题是“决策”问题，也就是说，当这些能力都不匹配的时候，为了保证进度，决策层到底要听谁的，是“舍弃谁、保谁”的问题，这些问题是与公司的体制相关的。

我在与别的部门对接时经常是跳出成本之外谈成本，我觉得成本人员的困境是没找到自我，没走出与公司制度最契合的道路。要经常参加各种活动，听听同行们是怎么想，怎么说的。了解最新的成本管控动态，这样在用内力推动组织优化及能力建设的情况下，用外力协助助推组织能力的提升及扩大管理视觉共同把成本工作做好。