刘志伟：成本管控要将风险降到最低

 刘志伟，华远地产合约预算部经理

华远地产是一家立足于京城的大型地产开发企业，内部非常重视成本管理，投资回报率在行业里处于较高的水平。他们十年前就开展了成本管理信息化建设，建立了科学的成本管理体系。华远地产合约预算部刘志伟经理认为，一个企业发展到一定程度，在招标采购阶段重点不是要把成本控制到最低，而是要控制成本风险达到最低，选择一个合适的供应商对未来项目执行上风险会大大减少。 

畅言网：根据多年的管理经验，成本的各项管控环节中哪个环节对房地产投资的利润实现影响比重最大，华远地产在成本管控方面有哪些成熟的体系和方法？

刘志伟：在成本管理方面，分为直接成本和间接成本，作为合约预算部门我们更加关注直接成本，但是鉴于目前整个市场的环境不太景气，想要实现利润最大化，很大一部分在于间接成本的把控。更详细地说在于两方面：管理成本和财务费用。现在地产公司融资费非常高，实现最有效的间接成本管控，第一要做到快销，第二是付款方面要严格把控，尽量降低财务费用。要根据整个公司的操盘策略，尽量使销售回款和资金投出相匹配，从而实现财务费用的最优化，华远自身拥有一套成熟的体系。 

华远的成本管控体系的组织架构是二级管控，具体执行在我们的部门。主要通过两条线索进行成本管理：第一是目标成本管控体系，第二是合约规划体系。首先，在项目还没开工之前要制定一些控制指标，但指标要落实到实处。比如项目运作从开工到验收签订多少合同前期就要预定，合同要有合约规划、数量、招标模式、分配模式，以这两个体系来支撑华远的成本管控机制。概算阶段的成本控制，要把一些成本控制的东西放在前面，在方案阶段的确定成本操盘思路。动态成本指标制定出来后分配到下面的操作层，目标成本的各项指标就会下达到执行层。 

其次，按照目标成本制定合同，划分成各种合同，根据前期规定大家可以有的放矢。合约规划让整个未来的签约程序变得非常明晰，在招标阶段不会产生混乱，在施工图阶段很多新晋地产企业不是到什么时候合同签订，时间要在合约规划期间要有所约定。根据工程、设计、招采的阶段，都在方案阶段的合约规划中都要体现。这样可以避免方案阶段合同执行时发生合同遗漏或者重复。

畅言网：如果发生变更情况如何处理？

刘志伟：目标成本和合约规划不是一次性制定，分为两个阶段，方案之前有目标指导控制数据，主要控制设计阶段的成本。当施工图完成之后基本可以明晰，项目定位、成本指标是比较准确的，但不是一成不变的，分为两个阶段，设计阶段的成本占总成本的70%，方案主要控制设计，要把技术、经济指标都按照目标控制。施工图纸的控制主要针对施工合同执行方面的控制，不同阶段的控制方向不同，方案阶段控制合同没有意义，那时候外装合同等都没签。

畅言网：在项目操作过程中，哪个阶段的成本控制最重要？

刘志伟：从直接成本角度说，无论什么业态种类，老生常谈图纸阶段是最重要的，其次是招标阶段，最后才是现场管理洽商变更等。图纸一旦确定变更会很小，除非项目定位彻底改变。方案阶段的成本控制最重要，招标按照已有的方案制定出来，合同签的好坏直接影响最后现场执行，执行阶段拿着图纸和合同干活，预控做的很好就不会出现大的偏差。如果图纸和招标阶段都没有很好控制，合约规划产生混乱，洽商控制的再好也无法弥补损失。 

畅言网：方案阶段的成本控制的重点是什么？如何达到有效管控？

刘志伟：方案阶段成本如何去管控，华远经过实践和沉淀形成了自己的模式。在定位明晰的情况，设计阶段分为两个阶段：施工图和方案，方案阶段确定之后拿着方案画施工图，按照规范把结构处理正确。很多员工问我方案阶段控制什么，现在一线企业里开始出现所谓的“对标”，会有很多自身的数据积累。比如车位、柱网的设计，容积率确定的情况下确定多大规模的地下面积合适，成本人员要懂得设计规划的知识，同样的柱间距如何配比车位面积，每个地区的标准不同。地下车库最少是3000元每平米，设置不合理就会赔钱。地下面积建得越多，成本投入会越大。所以为了保证利润要尽量做到车库配比小一些，这方面成本人员要有所了解，知道各个区域的标准底线在哪。 

控制好车库配比可以大幅节约成本，车库的柱间距补多少合理，要根据项目具体情况确定如何排布，里面有很多学问。华远地产本身有强大的数据积累，对一些细节问题都有控制和规定，我们会遵循这套成熟的规定，很多东西都在设计效果图的时候就已经确定。项目定位不改变的情况下，60-70%的成本就能够得到控制。所以在方案阶段就要控制这些数据积累规定的项目，我们有自己成体系的数据模板，不太懂的成本人员也有基本遵守的东西。  

畅言网：招标采购在成本管控过程中的重要关键点有哪些？为了实现成本风险最低化，华远在供应商的选择方面有哪些标准？

刘志伟：招标阶段的成本控制最重要体现在两方面：首先是招标阶段合供方的积累和选择。入围单位决定了招标是否成功；其次就是招标方案的选择。现在国内知名地产商都有自己长期合作的供应商，长期合作形成的信任让风险降低。一个企业发展到一定程度，不是要把成本控制到最低，而是要控制成本风险达到最低，选择一个合适的供应商对未来项目执行上风险会减少。如果不靠谱的合作方耽误了工期，影响项目完工时间，影响资金回笼会造成巨大损失。 

在合供方的积累方面，华远之前还存在一些不足，比如我在2012年底担任北京地区成本部门负责人，我们外装和精装没有自己的合供方。对于华远来说是希望把风险降到最低，宁可多花成本选择合适企业，保证后期的顺利运营，这是双赢的结果。但是供应商数据库的建立不是短期能够完成的，现在一些大型企业比如万科、龙湖项目运作非常快，进行到某一阶段相关的供应商就会进入，华远还没有做到如此成熟。 

华远地产在招标过程中，为了尽量让合供方成本风险降到最低，华远的合作伙伴分为几类，有战略合作伙伴，还有一些合供方以及组团采购。为了保证这些单位的利益并控制成本风险，在合供方数据库底下我们发展了战略合作伙伴，这方面做得非常好，一些其他地产公司向我们学习。我们总部有十几个战略合作伙伴，基本上都可以拿到很低的价格。在一些潜在优秀合供方不足的情况下会进行招标。我们也会与中城联盟的会员企业联合采购，与其他一些中小型地产公司组团招标，但是不是所有都能采用这方式，只针对产品类的，产品类的招标在合格的基础上就可以追求成本最低价。 

畅言网：动态成本如何实现有效管控？

刘志伟：实际上动态成本就是最初制定的目标成本，考量一个项目动态成本控制的优劣，评价一个公司成本管理的优良，关键在于动态成本的平均线要保持稳定，上下浮动不大。动态成本影响的是公司利润和当期的财务报表，动态成本偏差累计过高就会影响整个公司的经营动作。谈到动态成本如何更有效的控制，首先最初的目标成本要制定得相对准确一些，一定要按照这个目标去审核设计的方案图纸和施工图纸，不能偏离太多否则动态成本马上就变，在方案阶段、施工图阶段、招标阶段要严格按照当时的目标成本制定下达的经济参数、技术参数去把控。

其次在招标阶段按照合约管控体系去把控，尽量让成本在施工前处于平稳状态，在合同签订之后，就是真正的现场合同管理与洽商变更，图纸不能错漏太多，现场的一线成本人员要有成本意识不能随便签订洽商变更。 

畅言网：目标成本在什么阶段制定比较合理？目前影响华远目标成本落实的难点在哪里？

刘志伟：目标成本的制定在北京地区分为方案阶段和施工图阶段，方案阶段基本就是一幅效果图和主要的技术指标，这个阶段制定目标成本的依据有两个：一是公司本身的数据积累，二是建安成本，制定的是否准确也是需要经验积累，都是可以通过经验预估出来的。但是影响目标成本最大的不是前期和建安成本，而是市政方面，这方面是最不可控的。地产公司从政府拿地的时候很多市政设施并不是招标文件上说的情况，有些政府有所隐瞒，如果电力、热力设施、市政道路不能保证的话，将会严重影响目标成本，这方面目标成本制定没有好的经验可循。如何才能做到最准确，在公司拿地阶段就要做到调研到位，而不是只看表面现状。 

另外如果项目定位发生变化，影响目标成本，比如我们一个项目最初设定先卖豪宅再卖公寓，结果决定先卖公寓再卖豪宅，这个简单的销售动作就损失了上千万的成本。因为招标都是按照原先的销售思路执行的，结果发现现场没有入口，施工单位用车无法进场。 

畅言网：华远是否与造价咨询公司合作？您对目前行业中造价咨询公司的现状如何看待？

刘志伟：我们与造价咨询公司合作目前他们只是承担一些计量计价的基础工作，包括和施工单位核对一些基础预算，总体管控还是在我们负责。因为行业准入门槛较低，造价咨询公司水平参差不齐，甚至同一公司里面的队伍水平也不同。好的造价公司能做得很好，这样地产公司省很多心，做出来的东西质量好，也能满足进度要求。但是如果选择的造价公司不太好，即使每天盯着都不行，这和甲方的管理水平也有关系。目前造价咨询行业非常混乱，除了比较知名的大型造价公司，基本上是两极分化，好的造价公司水平很好，但是因为项目比较多精力有限，也会出现问题，还有一类造价公司是拿不到活，越拿不到活人员越不稳定。从华远选择造价公司来看，尽可能选择经常合作的单位，宁可多花些钱，但是总体用的感觉不是很好，只是做一些基础工作。 

畅言网：您认为作为职业成本经理人，最需要具备的素质是什么？

刘志伟：最需要具备的素质也就是我们招聘成本人员的标准，首先要看人品，因为我主要负责总体的管控，华远公司的成本和招采在一个部门的，如果人品不好会出现很大问题，我们成本经理来说如果想要做什么违规行为，对公司损失可能是千万级的。第二是眼界，不能局限于某个阶段，要具备全局的管理思路，站多高决定了成本管控的效果。大的成本控制和小的成本控制不同，控制单一的成本项目就看施工图就可以，但是我们要从全局考虑成本的风险。最后是专业，要具备专业的成本管理能力和执行能力，这是最基础的能力。 

畅言网：在当前房地产市场形势下，您认为成本管控的最大困难是什么？

刘志伟：在当前市场环境下，公司在成本管控方面的总体思路就是进一步的缩减开支，进一步的实现成本优化，我们会认真查看所有项目施工图做法，看看还存在可以压缩的空间。减少一些不影响工程质量的程序，对施工工艺严格把控，成本勒紧的同时对施工工艺的要求更加严格。华远成本管控总体效果很好，但是还要进一步对整个公司全盘的资金做一些贡献，在各个环节尽可能想出可以节省的地方，在不影响工程效果和销售的情况下尽量节约成本。