浅析施工企业成本控制与造价管理

一个工程项目，造价管理与成本控制的目标就是运用科学管理的方法，合理的确定造价和有力的控制成本，这就需要施工企业提高成本控制意识，在实践中总结经验，吸取教训，开创出适于自身并能不断发展的成本管理方法。项目成本控制是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源，物质资源和费用开支等进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生或已经发生的偏差，将各项生产费用控制在计划范围内，其内容主要包括施工招投标过程控制、施工阶段控制、费用控制;合同管理、信息管理;各环节、各工序组织协调。

1 施工招投标环节的控制

在我国目前建筑市场存在过度竞争的情况下，必然导致施工队伍的优胜劣汰，因此在工程投标阶段就要将工程造价管理纳入其中。在该阶段成本控制工作是编制竞争力强的投标报价，通过对工程项目事前的目标成本预测控制，确定工程项目的成本期望值，考虑适当的利润确定投标报价。在确定投标报价时，还要充分考虑竞争对手的技术、管理水平及其投标技巧等情况，根据工程项目特点并结合自身的施工技术、装备和管理水平，来确定合理的报价。

由于工程造价的个别性、差异性、动态性，使得每一个工程组成报价的各分项工程、措施项目具有不确定性，因此施工企业可以根据施工图纸，现场条件以及长期的历史数据的积累来预测将来的工程变化趋势，通过调整单价来获得更多的盈利。

2 加强合同管理，提高成本意识

根据《工程量清单计价规范》规定，工程量清单作为投标人报价的共同平台，投标人对工程量清单没有核实的义务，其准确性、完整性由招标人负责，因此在签订合同时，我们针对投标时工程量清单中出现的缺项漏项、特别是材料价格投标期与施工期变化的问题以合同补充条款的形式加以明确，一方面在合同中我们注意了对工程价款约定具体的调整方法、程序、范围，约定物价变化调整幅度，同时在施工过程中注意积累结算资料的收集、整理工作，充分利用图纸会审纪要、技术核定、现场签证，针对投标时发现的问题进行有效弥补，做到了心中有数，未雨绸缪，为结算争取了主动权。

合同签订后应及时对项目部有关人员进行交底，对投标总价及综合单价所包括的工程项目、工作内容、质量要求，主管和具体分管的人都应该清楚，形成全员、全方位、全过程的项目管理格局，及时发现和解决施工项目生产和管理中问题，图纸以外及图纸无标注的项目及时记录、签证，避免结算时出现经济纠纷。

3 施工过程成本控制

3.1 准备阶段：工程中标后开工之前，造价编制与管理人员应指导项目部确定工程的目标责任成本，项目部应根据目标责任成本编制控制计划。根据本工程的合同承诺、工程所处环境、人才机的配备及市场趋势分别控制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价控制表，并制定出各分部分项工程的责任预算。项目部以各分部分项工程的实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。

这个阶段预算的主要工作表现在“三算”，即投标预算;对外的施工图预算;内部根据施工需要制定的预算，做出费用分析，开工时已经对结算值、特别是成本做出预估，预测出人工、材料、机械消耗的数量，使施工过程始终处于有序控制中。

3.2 施工阶段：

施工阶段是一个经由投入资源和条件的成本控制进而对施工工程及各环节进行材料、人工、机械的控制，直至对所完成的工程产品的质量检验全过程的控制。因此要立足现场管理，强化过程控制，寻找施工进度、施工质量与施工成本、资金的最佳结合点，不断探索降低成本的途径

3.2.1 人工费的控制

近年来市场人工费逐年增长，幅度较大，人工费的成本比重越来越高，而定额人工费偏低，一直在较低价位上运行，没有跟上市场形势的发展，在一定程度上增加了企业的风险。为此，施工企业采取以下对策以减少风险，增加利润。

(1)历年来我们在与民建队的谈判中屡战屡败，人工费居高不下，为此在工程项目内部分包时引入了竞争机制，搞好市场摸底，以保证质量为前提，提高经济效益为目的，过程控制为环节、规范操作为手段，多选择几家队伍，无论是内部分包还是外来队伍都要纳入有效的竞争机制，在价格、进度、安全、质量等方面全方位考核，择优录用，并在技术上指导，生活上关心，加强管理、提高效率，使民建队得到较好的经济效益， 本着双方都有利的原则，达到双赢。

(2)分包单位的分包合同应增加透明度，应在合同中明确：综合单价(综合总价)所包含的工作内容、质量要求，管理费所包含的项目细化(文明施工、安全生产等零星工程)，提出具体要求，便于工地监管，避免结算时说不清，增加成本。

3.2.2 工程材料及设备管理

(1)建立以预算为主导的成本预控和成本核算，工程项目在实施之前根据拟定的方案，先行编制施工预算。并及时做出工料分析，工料分析放在工地一是可以检验预算，发现问题可查找原因，二是避免工地盲目用料，如果要达到以上目的，工料分析应该分解到工地各分管人员手中，并投入实用，发现问题及时沟通.

施工员应根据工料分析和施工需要，及时制定限额用料单作为材料采购、分批次进场、材料堆放保管，控制盲目用料，核算材料盈亏的重要措施。首先建立和完善由预算员为工料分析责任人，并进行工料分析交底，其次由责任工长、工长签发限额领料单，控制监督使用，操作班组限额领用，然后由材料责任人、材料员负责采购计划的编制，进场、保管、限额发料，余料回收的责任机制。

(2)材料控制上应着重把好价格关和数量关，实行材料台账管理。材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货，拉大与预算价的降幅，争取更大的利润空间，实现工程项目的低成本目标控制，材料采购数量原则上不得超过预算数，实耗数与预算数有差异时，应认真进行分析。如有正式设计变更或口头变更，第一要通知有关人员及时调整材料计划，第二应及时签证补充预算，按时计算进度款和价差。

4 竣工工程结算管理

4.1 预算员要经常深入施工现场，参与施工全过程，避免闭门造车，与实际施工脱节;同时应按照先外后内的原则，已完成的分部分项工程，无论是内部还是外包队伍的工程，都要完工一项结算一项，做到心中有数，当整个项目完工后，胸有成竹，及时核实项目成本，及时进行结算，搞好竣工结算工作。

4.2强化索赔意识，抓好索赔工作，从施工一开始，抓准索赔切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿施工全过程.用合同赋予的权利增加收入，减少支出。施工单位作为弱势群体，没有主宰权，但是可以因势利导，起到引导的作用。

4.3 要注意技术措施费资料的积累，工程完工后留有相片等能够有效证明施工过程的有力证据。

4.4随着新技术、新结构、新材料、新工艺的不断增多，导致定额缺项或需要补充的项目和内容也不断增多，掌握第一手数据资料，对于工程单价的确定有着重要的作用， 使结算资料或补充定额依据充分、合理。

总之，在竞争日益激烈的今天，施工企业经营是一项具有很大不确定性和充满风险的事业。施工企业只有增强风险意识，完善风险机制，加强风险防范，才能保证企业在竞争白热化的风险市场中，实现安全、健康和稳步的发展。