蔡黎莉：房地产成本管理和采购和谐了吗？

房地产利润率每年以1个点的速度下降，尤其进入白银时代后，地产企业成本管理水平就显得愈发重要，控制成本就是夺得利润，但成本又不全靠“控制”，合理花钱才是王道。另一方面地产企业采购越来越规模化，整个竞争越来越体现为更高供应链层面的竞争，面对利润摊薄年代，地产企业该如何做好成本管控?多产品线发展的公司如何做好战略采购?成本采购组织究竟该如何设计?供应商真的不好管理吗?……复星地产成本招采总经理蔡黎莉女士发表了自己的看法。

如何看待国内地产成本发展的阶段和趋势?各阶段侧重点又是什么?

蔡黎莉：房地产成本管理的演变并没有太长时间，过去一段时间，成本管理的重点更多表现为技术层面的提升，比如建立目标成本管理体系，合约管理体系的优化，核心是建体系，做标准、理流程。目前伴随房地产成本管理水平的整体提升，整个成本管理已经脱离技术层面的竞争，而更多体现为更高层面的供应链竞争。具体而言，房企尤其是标杆房企目标成本、合约管控体系已经比较趋同，而在供应链层面的竞争却日益激烈并开始分化。综合来看，未来房企成本的竞争将越来越体现为供应链和成本管理结合的竞争。谁结合的好，结合的快，谁就能最终形成自身竞争力。

相对规模型房企的采购量级，是否意味着中小房企在供应链竞争中缺乏优势?

蔡黎莉：规模型房企肯定会在房企供应链的竞争具有相对优势。首先，规模型房企每年开发量、销售额、非常巨大;其次，很多规模房企都已形成较高程度的产品标准化和产品配置标准，他们对产品各个模块、部件、材料、设备等都已经相对固化的标准。这两个条件就使得其采购的规模效应和针对供方强大的议价能力。比如恒大、万达等对某个标准产品累计出巨大采购需求后，就会对对应厂家形成话语权，甚至是垄断。这种垄断在某种程度上就可以相对轻松的要求厂家按照他的需求定制产品和服务，而不是供方有什么就买什么。

从未来发展趋势来讲，规模更大且产品业态相对单一的房企在供应链的竞争优势会继续扩大，乃至达到真正的垄断效应。比如恒大、万达等某些单一集采产品达到垄断性规模后，其在价格、供货速度、品质保证就会有绝对的优势。而对于企业业态比较复杂、标准化不高的中小型房企而言，在供应链竞争力上，处境并不乐观，留给他们相对可行的策略就是“联合垄断”——即大家联合起来，也可以形成单一供应链的垄断，甚至到统一垄断。比如目前已经推行的中城联盟，绿城电商和全经联等，这些都是在做一种联合采购的尝试。

如何做好供应链的竞争?

蔡黎莉：对于复星地产而言，产品线相对较多(复地、星浩、星豫、星健、星泓、浙商建业、BFC、亚特兰蒂斯、星景、星颐等)，业态较为复杂，这种多产品线格局实际也意味着品类、品牌、区域和材料等都会比较复杂，因此复星地产的供应链管理也会更加多样化，多种采购模式共存：对于业态相对固化的住宅产品，复星地产会形成较大批量的集中采购;对于高端产品由于需求量相对较少，对供方不能形成很强的议价，就会采取一些补充的采购方式，比如与一些同类地产商联盟，最终形成相对的低价采购优势，并能够实现相对更优的售中和售后服务;对于极其特殊的产品和物料就采取公开招标等传统模式。

集中采购、联合采购是否会倒逼产品标准化的推进?

蔡黎莉：个人感觉，未来产品标准化的战略在国内可能不会走太远，因为在白银年代，房地产再也不是过去黄金时代依靠“高投资、高杠杆、高周转以及标准化产品快速复制”做大规模的那种“老式”玩法了。面向未来，开发商做精品、做改善型住宅会成为一个更加主流的方向，越往后，项目会越做越好，而且更有差异性和个性化。当然反过来说，刚需产品也会存在，但量级不会那么大，所以未来依靠单一产品业态的规模效应形成对供应链的议价权的模式还能走多久，值得行业深思。

作为投资集团，在参与和某些供应商做投资调研时，发现部分供应商在当今市场环境下仍然在增大生产线。事实上，很多建材行业供应商都感受到产能过剩的威胁，部分企业都出现销售业绩的下滑，而其中一部分也与房企一样已经在积极转型，比如某些瓷砖供应商开始尝试电商模式，比如有的供应商开始从过去单纯的“对公业务”开始延伸到“零售业务”，以此拓展更多渠道。

采购管理是集团管理体系持续优化的突破口?

蔡黎莉：这个观点比较认同，一则是采购管理这个工作本身相对独立，工作性质趋向于外部性，但采购这个行为却非常重要，因为它对企业直接降低成本和推行企业文化是立竿见影的。某种程度上，对采购行为的管理和纪律的倡导，本身就直接表达了企业内部价值观和对员工职业操守的管理，比如复星倡导采购阳光透明，这就是企业文化的直接体现。

成本管理与集中采购部在地产扮演一种什么角色?定位、价值何在?

蔡黎莉：整体而言，如果将地产看成一个足球场，那么前锋就是企业的“投资业务”，中场就是企业“运营平台”，这其中包含了采招，而后场则是法务、审计、廉政督促等。整体而言，采购是在中场，属于运营平台。但有时候，采购也是可以冲到前方，比如战略采购和集中采购。

具体而言，成本采购部在集团内部：

首先是一个资源整合的平台。复星地产下面拥有多个产品线，业态完全不同，这本身就需要更多横向资源整合，而相互可借鉴的成功经验也需要跨产业线分享。

其二，是一个专业知识技术的平台。复星地产旗下公司开发和管理水平不一样，比如复地成立20多年整体管理相对成熟，当然也有相对还不成熟的，这就需要通过总部平台，进行体系、制度、文化等的宣贯与支持，是一个支持的平台。

其三，是个管理平台。即建立内部管理平台，针对管理制度、业务流程，价值观理念有效落地，具体建立招标采购制度和成本管理平台。

最后，是一个风控管理平台。比如对一些重大采购事项，以及那些大额采购，就需要进行重点控制，最终规避风险。

多产品线发展的公司，总部怎么有效推动成本采购工作?

蔡黎莉：复星地产是一个多产品线发展的公司，旗下产品线各有各的特点，成本采购水平也是参差不齐。为此，复星地产在推动成本采购优化工作也讲究先后策略。首先，是做采购管理的行为规范化，核心聚焦在招标采购平台和集中采购这两大板块。这样的目的一则建立一种阳光采购的文化，二则能够更快速有效降低成本。其次，是对目标成本管理体系进行体系的健全和规范。目标成本的规范它不仅仅是一个成本的问题，而是多部门权责问题，边界问题的一个规范梳理。目前复星地产在推动目标成本，从管理优化角度优先推动开发成本。

不同房企对成本、采购岗设置差异很大，有的分设，有的统一，复星地产是什么策略?为什么?

蔡黎莉：成本行业中组织架构有三种模式，第一种是纯的成本、纯的采购分开，第二种是成本、合约和采购三者分开;第三种是成本和采购合一。第一种模式是供应链采购，采购从业者不一定非得是房地产开发的人，而更多有些类似于外资企业的“采购员”。比如SOHO采购，它的采购不是负责工程采购，而是负责整个供应链的采购，是纯采购。他相当于把成本、合约及相关内容都放到成本里面做了。第二种成本、合约、采购三者分开，合约还作为招标部门而存在。复星地产是第三种，个人不建议将成本和采购分开，但这只限于工程采购。如果你要做行政采购、物料采购，可以将采购部单列出去。

其实，采购本身属于合约分解、成本落地的环节，采购有时候就是“招标部”，日常工作更体现为组织相关部门，去协调成本、工程、设计等部门。采购不是一个成本、合约的概念，而更多是一个商务人员的概念，但现实中，工程施工招标相应的商务条款和技术要求很多时候都是由工程和成本负责，那么采购部到底职责范围在哪，有何专业性，发挥什么价值就值得商榷的。当然，如果在选材料设备时，采购部是有明显优势的，因为他们往往更了解市场变化、价格行情，对材料使用的好坏有个判断。基于以上种种，复星地产采购放到成本部下，业务分工没有变，但整个采购和成本还是合一的。

为何成本和采购合一?如何开展工作?

蔡黎莉：其实按照国际惯例，采购行为就是契约达成的概念，更应该称之为“合约部”，它的体系是成本招投标契约达成合约以及履行合约的整个全过程，是商务谈判、合约管理和合约索赔的管理过程。

事实上在2000年以前，国内房地产开发建设企业是没有单独设置采购部的，那个时候都叫成本部、招投标部、合约部等。而后来采购这个岗位面世，是因为开发商标准产品形成一定规模和量级后出现了集采、战采，才开始专门设置“采招部”，更在乎采买议价权，通俗的讲就是“我要这个产品，你给多少钱?”。

行业内许多人简单地认为“采购员=材料员”，其实真正的房地产成本从业人员应该在成本控制、投资估算、商务谈判、合约体系、项目管理等方面练好内功，这才是地产“成本部”从业人员的成长之路，而不是纯粹的前端采购思路的执行操作者，“采购更多像个材料员”是因为整个采购思路并不取决于你，而取决于项目前端的成本优化、设计优化和合约体系优化。同时某种程度上，纯粹材料员定位的采购人员职业发展前景是值得商榷的。我认为单独采购专项工作可以做，但不建议做很久，真正的采购更应该是综合合约、商务、专业等方面的技术能力。但有些企业为了精细化分工，往往单独设立类似材料员定位的采购部门，其实我并不认同。在复星地产，我们成本人员和采购人员是合在一起的。

若一个项目在设计选型、技术条件设置、制定产品标准的时候，就已框定了采购结果，只要当你的采购行为足够公开透明，价格就在那里，采购只是将这个价格落地，采购行为本身不会对招标结果造成重大影响。

在招标过程中，成本和采购是同一行为的隐性和显性的两种表现，所以，复星地产是成本和采购合一的。

目前复星地产的成本招采部门分为三个组：成本组、合约组、采购组，但这属于地产视角下的分类管理。如果是项目实操的话，分专业组、机电组和土建组。

复星地产业务面、产品线涉及很广泛，推行战略采购会有一定难度，如何看待和推进复星地产的战略采购的，战略采购的范围如何选定?

蔡黎莉：复星地产是复星集团地产板块的管理平台，这也某种程度上决定了复星地产战略采购肯定是多层次，多维度的合作。具体而言，考虑到复星地产覆盖所有产品线，战略采购的范围还是比较大且级别更高，比如更多表现为与“供方总部”合作。比如说复地与上海建工，只能与总部形成合作，而不是与区域的上海建工下属企业建立战略合作。当然反过来说，对于小业态合作，战略采购会走的比较专一些。

战略层面更多从组织层面去推进，肯定不会将下属所有标准化的东西全做战略采购。如果选择提升到总部层面，就要求绝对的合作度，具有很强的忠诚度，这是复星地产更为看中的。

单一产品线在无法实施战略合作的情况下，复星地产作为一个更大的平台，整合各产品线资源，形成一个大复星的需求，充分协同合作，达到共赢的目的。

如何实现对供应商资源的优胜劣汰管理，最终留下合适的供方?

蔡黎莉：就我个人而言，在供应商管理维度，甲方就应该强势。目前房地产还是需方市场，还是以地产公司为主导，具体对供应商是一个强化管理的定位。反过来说，你对供应商加强管理，反而会促进更好、更优质、更良性的合作。但现实中往往是双方都做的不好。很多时候，甲方强，施工单位就强，甲方弱，施工单位就弱。因为在合作前期，如果施工单位发现对接的甲方项目经理很弱，那么就也会派弱的团队去应对。

很多公司有良好的制度，良好的合约体系，但就是没有执行的人。其实没有不好的供应商，只有用不好供应商的业主。在你的合约体系内，毕竟还是你更强势，但问题尽管你有合同条款和管理体系，你都没有用或没用好。只要你按照前述内容和乙方一一要求，他们可以做的足够好。但更多现实是自己做的不到位。比如过程文件全部留痕你没做、工程指令未及时给乙方下达等等。很多时候，管理不是管理制度的问题，而是制度执行不到位的问题。

招标过程管理中，复星地产未来需要对那些环节进行管控?

蔡黎莉：目前复星地产成本采招部核心通过招采平台对资格预审进行强管控，在资格预审的时候，对技术标和商务标、以及定标环节的量进行管控。现在招标对价格关注较多，更重要的技术反而关注太少。所以，复星地产是技术标先行，技术标必须评审完成后才能进行商务标评审。一旦技术标有问题，可以进行多轮技术标评审。技术标到位，则商务标评审次数就会相应变少。

而在定标原则上是绝对最低价中标(恶意低价除外)，而非行业中部分企业采用的综合打分合理价。因为在我看来，合理就是不合理，合理就是没有标准，没有标准就是不合理。在现实中，最低价中标是可行的，它也会从制度上倒逼前期技术标和商务标做的充分到位。以前往往是到最后环节确定最低价后发现技术差别太大，不在一个层级，又推倒重来，反而效率更低。所以复星地产就是希望通过后端的行为约束，去倒逼前端，后面根本就不给你留机会了。比如商务标的时候再评技术标是不允许的。复星地产也最终希望通过招标这个行为管控、监管招标行为，约束招标行为，最终的目标是专业提升和管理优化，来推动整个开发环节的整体提升。

目前，复星地产招采行为在IT系统中是有一些强控点，这些进度强控点，是没有通融余地的。过不去就是过不去，过不去就得重做，并且IT系统会对进度延误留痕和报警，整个报警也会自动抄送各个体系的领导，最终相应追责并进行业绩考核。

用什么策略推进复星地产成本管理体系重构优化?又该如何最大化的实现复星地产成本管理价值?

蔡黎莉：面对复杂的业态，在建设时期，过程中的管控是必然的，但到最后体系规范到一定程度，就可以实现无为而治了。但在这之前，要先有为而治，要和其他业务线一起，解决成本在项目开发各个环节的问题和不足，然后协助大家往管理系统的提升上去做，最后建立整个管控体系，最终让大家在成本体系下自动运转。

而从最大化实现成本管理价值而言，我认为在更高层面。成本要从两大方面要效益，第一是向供应链要效益，第二是向项目管理要效益，如果项目开发每个部门、每个环节成本都做的最好，成本无疑就是最低的。从未来趋势而言，成本管理就不能过于关注采购端的成本控制，而核心是成本前置，在项目前期决策、项目实施环节大幅度进行成本优化，整体而言，多向项目要效益，而不是一味向采购要效益。