徐全胜：改革让设计院离市场更近

“改革，是为了让北京市建筑设计研究院有限公司（以下简称“北京院”）更好地切入市场，实现建筑服务于社会的核心使命。”北京市建筑设计研究院有限公司总经理徐全胜在“首届中国地产设计创新论坛”上对《中国建设报·中国住房》记者表示，转型后的北京院正在全力打造以建筑创作为核心的综合专业技术优势的人才和与之相配套的管理体系。

当前，不少设计院都面临改制的压力和难题，作为与共和国同龄的大型民用建筑设计机构，北京院在改制的道路上结合当前市场发展阶段，大刀阔斧地对该院已有的资源架构重新进行优化整合，走出了一条自我革新之路。

不少人认为设计师在与房地产开发商的合作过程中始终处于“弱势”

立足市场

不少人认为设计师在与房地产开发商的合作过程中始终处于“弱势”，对此，徐全胜认为这种情况出现的因素是多方面的。“在中国，提供终端产品的开发商直接面对市场，掌握着产品的主动权，但是这并不意味着设计师只能被动接受‘甲方意志’。”

徐全胜还说，只要设计师的设计能够给开发商带来产品附加值，开发商还是很容易被设计师说服的。

“中国房地产市场发展的状况，让很多建筑设计的专业知识派不上用场。就像美国的建筑产品永远不需要走在规划局前面，把容积率偷出10% 20%。中国的建筑设计师直接面对的是市场上赤裸裸的竞争，而学校不会教这些东西。”徐全胜表示。

然而劣势往往意味着另一方面的优势。“和中国相比，国外的设计师更能专注于专业本身，在文化素养、创意创新方面具备优势，中国的设计师因为业务量大，市场情况多变，应对复杂环境和大型项目的能力要强于国外设计师”。徐全胜表示，北京院改制正是要发挥既有优势，更个性化、多元化、人性化地贴近市场，为市场提供高完成度的设计产品。“当前规划设计行业总体向着更规范的方向发展，开发商为了提升产品竞争力，越来越重视与设计方的协同合作，我们希望能够搭建一个资源整合的平台，将北京院众多科研成果和人力资源更顺畅地实现市场转化，促进企业的长期健康发展。”徐全胜说。

多元化生存

直面市场，首先面临的就是组织形式的问题。徐全胜坦言，因为市场是多元的，作为一个大院，北京院不可能按照一种组织形式，提供单一产品的服务。“这也是我们直接面临的生存问题，怎么实现做大做强的目标？怎么实现国资委和员工收入的发展？这些都势必让我们思考，什么样的组织和管理形式才能更好地贴近市场，服务于我们的客户。”徐全胜介绍到，北京院希望创造一种不同的设计部门多元共存的局面，然后尝试以市场为导向，而且要掌握不同类型设计部门参与市场竞争的规律，以及相互之间发展变化的关联性，从而有节奏地推动设计部门发展壮大。

据了解，为了调动建筑设计师的创作热情和生产积极性，北京院所属的部门形成了生产、经营、管理三位一体的独立营销单元。各个独立单元可以面向市场独立发展，在公司统一的财务平台、质量平台、合约平台下管理，不仅充分利用了人力资源，还能更全面准确地切入市场，给北京院的发展带来了生机和活力。

为了提升公司的创新能力，北京院还专门成立了创新平台，下设不同的研发中心。然而，难题也随之而来，“在设计这个领域，本来设计费剩余的利润就不多，要投钱做一个脱离生产的研发中心就很难。”徐全胜表示，北京院采取的解决方法是依托不同设计部门已经形成的品牌，将公司级的产品研发中心设置在其中，同时对接公司的资源，让这些优秀的设计师，在生产的同时也能做一些研发，研发之后通过公司资源，直接和社会对接，形成产学研一条龙的经营模式。“现在评价改革成功与否还为时尚早，我们还是以项目作为检视成果的标准，实际上，市场永远都在变化，公司自我更新、实现可持续发展的动力会一直存在。”徐全胜最后说。