朱晓东：中国一线城市核心区地标性综合体运营经验

北京银泰置业有限公司总经理 朱晓东

朱晓东：在这里跟大家做一个分享。今天我想跟大家分享的题目是从商业地产运营的角度来看商业地产的规划。

大家知道这几年商业地产非常的火热，更多的房地产公司也转向了商业地产的开发。商业地产跟住宅开发的一个很大的区别就是住宅地产销售完以后，基本上一个项目就接近尾声了，但是商业地产的开发结束以后，是一个长期物业持有的过程。这就意味着地产的经营是未来地产增值的保证和投资汇报很重要的环节。

今天我想从这个角度跟大家分享一下。我们在这个领域刚刚开始，更多的人在商业地产的局部有很强的管理经验，但是作为一个城市综合体，包括酒店，包括写字楼，包括商业，包括公寓的物业管理的综合运营来说，其实在我们中国这样的一些管理人才是刚刚开始起步的。实际上，我们又面临着很强的一种挑战，所以今天我想从运营的角度来看城市综合体，商业地产的开发。

第一部分，城市综合体综述。在综述里面我想讲两个观点：1、城市综合体跟地产开发不同的一些角度。2、城市综合体的组成。

现在这个行业非常热，更多的公司投入到了城市综合体的开发中，城市综合体的开发跟住宅不同的一个很大的特点就是投资更大，城市综合体的组成有酒店、写字楼、公寓、商业等，除了土建完成以后，实际上涉及到的机电的投入更加的复杂，包括精装的要求投入也会更高。另外一点是投资汇报期限会比较长。城市综合体里面，有一部分开发商是做销售的，有一部分是做持有的，销售的部分更多的是住宅或者是酒店式的服务公寓，这部分的现金流可以来弥补我们在开发期现金的需求，但是像酒店和商业，我想从高端物业的角度来说，更多的开发商是会持有的，当然在二、三线城市，像写字楼也有做销售的，酒店一般都会有做租赁的。

今天我想从银泰中心的角度来谈城市综合体的想法，今天我的角度更多是站在高端的项目来谈的。我们一般认为除了住宅公寓类的销售可以更好的弥补开发期的现金流量，其他的商业部分、酒店部分、写字楼部分，如果你的资金允许，我个人的观点应该更多的自己去持有经营，这样能保证你的项目达到你开发定位的标准。我们也有这样很多的例子，有一些开发在商业方面会切分出小的商铺进行销售，从开发期来说，资金的回流会非常快，但是长远来说，对这些项目的持有和经营会造成非常非常多的麻烦。小业主销售以后，对投资汇报的理解和要求是不一样的，将来这个商场整体的定位和规划就会显得非常的混乱。这个时候，从长远的租金收益来说，可能影响会更大。城市综合体的投资周期是比较长的，另外就是投资的资金相对也会更大。

城市综合体的规划会更趋复杂性，而且不太容易复制跟你项目所处的城市和所处的地理位置是非常有关的。大家都知道，一个商业地产城市规划体你自己持有要长期经营，一定要跟市场是密切相关的。这个项目未来市场的定位是定位在高端的还是中端的，每一个项目因为所处位置的不同，都是不一样的。我们在做这个规划的时候，大家要充分的去考量这个城市的经济环境，以及这个项目所处的特殊地理位置的环境，你将来所要吸引的客源是哪一部分，你的客群是谁，所以每个项目都不能完成去复制。这一点上跟住宅类项目的开发是有很大的差别。

住宅类的项目，我们很多图纸拿到这个城市是适用的，这个户型拿到那个城市也是适用的，但是作为一个商业地产项目，可能是不适用，因为每一个城市客户的需求都是不一样的。所以这个也是商业地产在开发规划当中需要非常非常关注的一个问题。

城市综合体的综合的效应应该要大于单体物业的简单之和。城市综合体涵盖了酒店、写字楼、公寓、停车场等，是由不同的业态功能来组成的。显而易见，我们做综合体规划的时候，你要充分的考量各个业态之间的客群的互动，效益是不一样的。比如说我们单体的酒店在某一个区位，经营肯定没有城市综合体的经营来的好，因为没有写字楼的支撑，没有商业客群的支撑，甚至是没有公寓客源的支撑。在我们规划的时候，我们也要充分的去考量相互不同的业态之间，他们是怎么去融合的，怎么去匹配，怎么让在不同业态里面的客群能够很好的流动起来，提升他的附加值。

下面我们看一下城市综合体业态的组合。常规来说，会有一个酒店，会有写字楼，会有商场，会有复式公寓，当然还有停车场的管理。我想把酒店、写字楼、商业的三个不同的板块特点跟大家做一个分享。

酒店板块的投资是最大的，你做一个高端的项目，里面有的是政府的要求，有的是项目需求，你会设置一个高星级的酒店，在一线城市好的地理位置，大家都希望做五星级的酒店，现在五星级酒店的投资规模也是越来越大，投资的费用也是越来越高。现在我们集团开发的五星级酒店的投资，一个酒店的项目都要超过十个亿的人民币。

另外酒店投资的回报相对比较慢一些，酒店、写字楼、商业，从投资回报的周期来说，酒店是最慢的。为什么还是要设置这样一个酒店的业态呢?很多市民拿地的时候，政府对你有一些要求，需要配一个酒店。从项目的定位来说，城市综合体项目的定位来说，酒店的定位是非常非常重要的，你酒店的定位和商业的定位就意味着你这个项目怎么样，所以你在规划的时候，找什么样酒店的品牌，以你这个城市综合体在定位的时候，你的水准就已经确定下来了，我在后面还会继续谈论这个问题，更深化的跟大家分享一些我们的感受。

酒店从经营的角度来说，受市场的影响波动也是比较大的。大家都知道我们这个项目开的时候，是在2008的，马上就面临到了金融危机。酒店的生意是受市场影响波动最大的，市场环境不好的时候，出租率一下子就会下去。好的时候，能达到70-80%，不好的时候可能一下子会掉到20-30%，所以是一个经营抗风险能力比较弱的业态。

在大的环境好的时候，又是一个会相对没有上限收益率的业态，跟写字楼相比，大家知道如果我是一个持有性的物业，我们都会用租金的模式出租。写字楼一般的合同都是在三年或者是更长一点的时间，高端的写字楼的租客都是资质非常不错的公司，一旦签了你写字楼的租赁合同以后，比较稳定。当你大环境不好的时候，市场往下走的时候，你写字楼的租金收益相对来说会比较稳定，不会有大起大落的状况出现。

刚才讲到了酒店，就会非常明显，因为酒店是卖房间，是一天、两天，最长一周，不会太长的时间，所以是一个随即的生意，所以市场变化大的时候，会掉的非常厉害，平均价格也会掉的很厉害。在合同期内的时候，租金收益是相对比较稳定的，所以这是酒店业态跟写字楼业态在未来经营的过程中，不一样的地方。

在城市综合体里面，就是说你鸡蛋放在不同的篮子里面，当你市场好的时候，写字楼的租金收益就是一个基础，是固定的，你要再要增长会比较难。在增长的时候，只有等到租户的合同到期了，你跟他续约的时候，或者是有新的租户开始寻租的时候，才能把价格调上去。但是酒店不一样，如果出租量非常好的时候，可以把房间的价格调上来。

不同的业态之间的经营模式不一样，收益模式也是不一样的。我们在做前期规划的时候，要很合理的去配置你酒店的面积，你酒店的定位，还有你写字楼的面积和写字楼的定位。

写字楼的工程开发比较酒店是相对比较简单，一般是办公室的框架，大面积的框架，里面的内装基本上都需要自己来做，租赁出去以后，租户都会做第二次的装修。酒店就要复杂很多。

商业板块是介乎于酒店和写字楼之间的，抗风险能力，我自己从经营的角度来理解，也是介乎在酒店和写字楼之间，为什么这么说呢?我们现在这种高端的商业也都是租赁模式，有一个固定租金的收益，商业的租赁合同，我们有两个收益方式，一个是固定租金，一个是扣利率租金。固定租金是按照面积来收取的，扣利租金是按照商业营业额的扣点来收取，一般都会取高。

取高就是在他营业情况不是非常理想的时候，你有一个基本的保障。当生意做的非常好的时候，扣利租金如果超过了基础租金，你可以获得更高的收益。在这样一种情况下，商业的经营就意味着你跟他绑在了一起，你要推动他，让他有更好的收入，如果他的收入提高的时候，你都可以不去考虑那个基本租金了，就是固定租金了，你完全可以从收益的扣利租金中收取，这个也意味着没有上限，不像写字楼一般都是按照面积收取租金。

如果完全可以按照扣利来收的话，你的收益就没有上限。比如说珠宝类的大的品牌，会跟你谈一个上限，因为有的时候卖一个钻石都是上千万的，如果按照这个扣利去收，你的租金会非常非常高。有一些大品牌会在合同当中给你谈一个上限，就是不超过多少的租金，这个也是合理的，在实际的操作当中也有这样的一些条件。

商业是介乎在酒店和写字楼之间，当市场环境不好的时候，这些商户如果收益率会比较差，甚至是到了已经承担不了基本租金的时候，也会来跟你做一些沟通，就是看看能不能调整租金。他的租金来源于他的营业，他的营业跟市场是完全接在一起的，写字楼的租金不太一样，写字楼的租金一般都会有一个预算，所以基本上在承租的时候，承付能力还是基本上有保证的。

商业运营过程中，最大最大的挑战就是你招商品牌的组合，就是什么样的牌子聚集在一起，这个其实是商业整体的定位，所以现在在高端的商业里面，在招商的过程当中，其实这项工作是最具挑战的。尤其是你要找到你这个商业定位所需要的最强的几个门神。

这三个板块的组合是完全不一样的业态，我们从经营者的角度来说，以前做酒店行业的，做写字楼租赁运营和做商业运营的，真的是完全不同的三拨人，业态也完全不一样。我们同时要放到一个综合体下面的十个，你要很好的了解每一个业态之间不同的特点，每一个业态之间不同的客户群体，每一个业态独到的一些经营的特点，才能很好的把这三个板块融合到一起。还要让他们1+1大于3，就是要包括每一个单体经营的价值。

以银泰中心为例，我想跟大家分享一下银泰中心城市综合体运营的特点。

北京银泰中心是在大北窑，这个项目的规划，拿地是90年代末就已经拿到了，整体的规划当时做了差不多五年的时间，2003年开始动工，2008年开业，这个项目是做了十年的时间。当然，开发的期限没有那么长。前期规划做的比较比较长，我想银泰中心2008年开业到今天，我们整个经营的情况还不错，我回过头再去看当时的规划，现在来看当时的定位还是非常不错的。

这个项目是长安街最高的地标性的建筑，我们主楼是244.9米，当时规划里面我们有一个酒店，有两个写字楼，有260套公寓，再加上下面有一个三栋楼的群楼部分，群楼部分有商业、酒店的餐饮和宴会厅的配套设施。当时开发的时候，银泰是一个发展中的公司，资金的压力也是非常非常大的，所以开发期间，我们把东边的一些写字楼，75000平米销售给了PICC，就是中国人保公司，260套的公寓，当时也卖出去了，当时公寓在北京市场应该说定位也是非常高的。

为什么公寓可以卖到这么高的价格呢?当然地理位置决定了CBD很少有这样高端的公寓，跟我们当时整个酒店的定位和商业定位也是有关系的。我刚才讲到了，一个项目的定位是靠你的品牌，你的酒店品牌是项目定位的一个标识，商业的定位也是决定你整个项目很重要的定位。当时我们跟凯悦集团酒店管理公司合作，这个管理公司有三个品牌。酒店定位了以后，做成了一个酒店式的服务公寓的时候，就带上了酒店未来管理的水准和能提供服务的水准。

现在很多城市综合体里面，在开发的初期，很多开发商也都是引进了一些非常好的酒店品牌，我相信对他整个公寓的销售，住宅部分的销售会起到很大的作用。包括我们银泰中心公寓在销售的时候，差不多60%以上的客户是有海外背景的客户，他们对这个品牌都有认知度。卖房子的时候，你还不知道房子将来是什么样的，好的酒店的品牌和好的将来物业的管理公司对你的销售是会有帮助的。

剩下自己持有的还有75000平米的写字楼，酒店还有一个商业。商业的面积相对比较小一些，可出租的面积大概是两万平米，大家也知道现在商业做的是规模越来越大，五、六万都算是很小的，现在大的商业都超过了十万，有的都接近了二十万。在这样的一个市场环境下，我们唯有作出自己的特色来。当时我们的商业定位是要拔高，当然地理位置也决定在国贸的商圈里面有非常好的客户群体。2006年我们开始招商，商业的有效面积里面我们就把它做成了一个高定位的，当时有好多店都是中国的旗舰店，做的比较大，作出特色。旗舰店有它的特点，配货比较全，新品也会到的比较快，这样会吸引到更多的消费群体。

这个商场经营下来有三年了，刚开始的时候人气稍微弱一些，因为牌子比较大，价格比较高，但是每一个人单体的消费，就是每一单的消费都是非常非常高的。定位不一样以后，商场的氛围也不一样，现在我们已经开始第二轮合同的更新。因为外围整个的商业这几年发展的非常快，所以我们最近又想把它做一个新的提升。对于一个持有性的城市综合体来说，你每年都要去创新，不断的去改进你的硬件，包括你的客户品牌的组合。只有不断创新的过程中，你才能够在这个市场上不断的去领先，走在前面。

这张图里面是银泰中心的三栋楼，这是我们的外形，有一张是我们写字楼的大堂，还有一张是我们商业的夜景，还有一个酒店。

管理模式，做运营的人大家很关心运营模式，银泰中心是一个非常特殊的项目，是一个多业态的综合体，有酒店，有公寓，有写字楼，有商业、停车场，有一部分卖出去了，写字楼我们卖出去一栋，公寓卖出去了一栋，这样的一个项目，多业态的，又是多业权的。在这样一个项目里面，你怎么样去构架你的管理模式?让它非常好的长期的运营，这确实是一个很具有挑战性的事情，因为没有先例可以寻。

银泰中心的管理方有酒店，我们酒店是做委托，委托了凯悦管理公司，我们自己持有的写字楼是租赁，由自己来经营。写字楼的管理模式又有物业管理的模式在，商业也是我们自己持有，自己做经营。公寓又卖掉了，有两百多个小业主，大家知道公寓肯定是要成立一个物业管理公司，来做公寓的物业，这是非常复杂的一个业态，也是一个相对比较复杂的多业权项目。

我相信很多做城市综合体开发的房地产供应商，将来都会碰到这样的问题。你有一部分销售，有一部分持有，业态又不一样。商业这部分，现在有很多公司会去成立一个商贸公司做管理，怎么样去搭建这样一个架构，其实是你将来做运营的一个非常非常基础的首先要考虑的问题。

现在我们银泰中心目前是这么一个状态，我们也在不断的摸索，也在不断的在调整过程当中。三年前开业到今天，已经有一些变化了，我们整个基建的设备，大家知道城市综合体将来在开发的过程当中，这是我的经验，基建的部分如果可以切分尽量切分，如果不切分，将来计费、计价和拆分都会很麻烦。将来在管理的层面上有大物业的管理，有公寓的物业，写字楼的物业，酒店有酒店的管理公司，商业有商业的物业管理公司，再加上运营公司。

银泰中心自己的置业部分，我们的团队慢慢在缩小，我们现在只有60个人管了20多万平米，其他都是请专业公司来做。通过这几年的融合，大家的管理流程也是比较顺畅了。这是一个很有意思的问题，我相信越来越多的公司都会碰到项目开发完了，我来运营的时候怎么来做我的架构的问题，有机会我们也可以做一些探讨。

局部定位对于城市综合体的整体定位。项目定位看重的酒店和商业，酒店确定了以后，商业定位确定了以后，就把整个项目的特点明确了。商业刚才已经提到了你的最最重要的几个客户是谁，在招商的过程当中，作为运营团队来说，在这方面要下一些功夫，而且这些品牌是比较难打交道的。如果大家对商业品牌有所接触，会有一些了解，尤其是大牌子，会很在意邻居是谁。一层是主要客户，一层客户的左邻右舍，他们会考量，在招商的时候，特别特别小心，如果你招了一个不应该在一楼定位的品牌定下来了，其他的品牌就不一定会考虑你了。

整个品牌祝贺在一起决定定位，什么品牌组合在一起?这个品牌在这个城市是不是还能再开这个店，有很多的因素，会最终决定品牌的落位。

现在国际品牌进入中国是非常非常的强劲，好的牌子，大的牌子都进来了，你也一定要去选择一个适合你的品牌，酒店的品牌也很多。一定要去很深入的请专业人士来给你做一些咨询和顾问，因为酒店的品牌太多了，并不是每一个品牌都适合你，你一定要分析你的定位是商业的定位，还是会议酒店的定位，还是度假酒店的定位，另外还要看他在中国的业绩，一定要看他在中国的业绩。有很多品牌在全球非常知名，在国外也做得很好，但是进入到中国以后，有一些牌子是水土不服的，所以你们一定要看看在中国这么多年来经营的情况怎么样，在行业中的口碑怎么样，业绩怎么样，这个很重要。

有一些国外很好的牌子，但是做的不是特别理想。所以这里面也有一些专业，也有一些诀窍。在整个做局部定位的时候，会影响到你整体的定位，局部定位的时候，行业不一样，未来经营的特点也不一样，所以在选择的时候，大家一定要做一些非常专业的考量。

各板块品牌的互动和融合。我们当时是在CBD那么好的一个核心的位置，公司从一开始定位的时候求致力于打造一个高端的市场的定位，所以我们从设计开始就请了非常多的专业的设计公司，酒店的定位我们也选择了凯悦集团最好的品牌，商业的定位也是去跟最好的一些奢侈品牌进行前期招商、沟通和落位。写字楼这一块，我们定位在世界500强，国内500强等一些大的公司。这些客户之间是可以相融的，这三年经营下来以后，我们写字楼很多的租户是我们酒店的客户。商业也一样，我们有很多奢侈品牌，商业品牌的活动非常多，他们会把很多很好的活动放在酒店。项目之间有很好的通融，酒店也一样，酒店的客户有很多可能会支持到商业那边去，在整体规划的时候，大概念就是不同的酒店，不同的写字楼，不同的商业，实际上你还要考量到比如说酒店我将来是要为我写字楼的客户服务，也要为我商业品牌的客户服务，你在酒店功能的设置上，在满足品牌要求的同时，也要考量到这个城市综合体里面对应的很多需求。

我们设计了很好的大宴会厅，有1200多平米，还设计了一个小宴会厅，小宴会厅是一个非常独特的设计，是全新的宴会概念设计。小宴会厅在设计规划的时候，就设计成了家的概念，500多平方里面有书房、餐厅、客厅等，这个里面我们就可以做成十个人的高端宴会，但的时候，把这个家打开以后，我们可以做到两百人的宴会，弹性非常大，所有的品牌都非常的喜欢。

小宴会厅的设计非常有特色，在市场上非常受欢迎，非常好用。上面的照片是三个楼，旁边有一个LOGO，我们这个楼的定位在开发的时候，我们的口号是中国灯笼照亮CBD，这个设计师是美国的一个非常著名的建筑设计师，空中大堂的概念就是他创造的，他为我们做了整个银泰中心的建筑设计。大家看到的三个红色的灯笼就是他的理念，他希望建筑上有一些中国的元素，所以用了一个变形的灯笼，做了我们的LOGO。大家去最高层的餐厅，你就坐在灯笼里面。

这样一个建筑设计的定位，我们的文化一直在传递，我们设计的理念在现在的经营当中一直在转递，也代表了企业的一种精神和文化。

开发缺陷的后期修正。商业地产跟住宅有很大的不一样，住宅开发完了就卖掉了，商业地产真的是持有以后是一个长期要运行的，你要打造成一个百年老店，要不断的更新和创新，去适应新的市场。我是做经营的，我体会特别深，做的很多调整的事情，没有一个项目是出来以后百分之百的适应这个市场的，这是不可能的。以前大家说建筑是一个遗憾的建筑，以前我的理解是对美观的标准，但是实际上从经营的角度来说，功能的配置对未来经营的重要性意义更大。

小的东西也是一样的，举一个很简单的例子，我们五层有一个中餐厅，整个主席台的面积是3600平米，我们做了16个包厢，大家可以想像每一个包厢的面积有多大，当时设计定位是24个人，那一张桌子是固定的。经营半年下来以后，我们发现这个包厢的预定率不是很高，你就会反思，在市场上很少有宴会每次都能够抓到24个人坐到这张桌子上。桌子太大了，十个人安排进去，大家坐的特别散，没有吃饭的氛围。后来我们就想办法调整，把24个位置缩到了16，20个人挤一挤也可以坐得下，12个人也可以，这些都是在经营过程当中慢慢通过市场的检验，逐步找到一些规律，需要去调整的。

有的时候设计的团队他们可能会更偏重于美观，有一些东西非常好看，比如说地面的光洁会造成摔跤，这个地方可能要做一些细微的调整。这些东西是要不断的通过一些经营的检验，去达到一个更合理的度。

我是做运营出身的，所以我们现在公司里面也在不断的开拓一些新的项目，现在我的工作就变成了规划是一个阶段，具体的开发是一个阶段，施工是一个阶段，到运营是一个阶段，商业地产就是这么三个阶段。原来我应该是在最后的阶段，开发接近尾声的时候，我们运营团队上去接这个项目，筹备，做工程交接和验收、整改和开业，到后民持续的经营。现在我们集团里面在做前期规划的时候，我们现在有很多项目在做新的扩展，我们运营团队的一些人会参与到前期的规划里面来。这个是非常非常重要的，运营的人会从运营的角度对规划提很多好的合理性的建议，这样其实就是会节省很多投入。

银泰中心这个项目亮相以后市场的反馈不错，但是这三年我们没有小改，一直是在大改。60层我们最近又改了，原来一半是办公室，一般是SPA的设施，我们六层也有一个健身中心，毛利率相对就餐饮这部分要低很多，但是房间的毛利是非常高的。而且现在房间也供不应求，所以我们就把整个60层做了调整，改成了九个房间，七个是套房。怎么配置，我们也会根据这三年每一个房间不同的出租率来决定我们选择什么样的房型。

我们有非常好的酒吧，在北京非常非常出名。这两年我们一些系列的动作还在做。有一些时候不一定是开发遗留下来的缺陷，作为经营团队来说，也要不断的去调整，去适应这个市场的需求。

因为时间的关系，讲的比较琐碎，最后我想说，城市综合体是一门1+1+1大于3的学问。我希望开发商在做前期规划的时候，一定要努力的去实现这样的一个目标，而不是1+1+1小于3。谢谢。