袁孝楠：城市综合体 设计以人为本

CallisonRTKL资深副总裁 袁孝楠

在综合体规模与数量居于全球之首的中国，在综合体概念刚被提出的时候，业界都在质疑这否是开发商与设计师玩的一种文字游戏，是将多种业态捏合在一起的建筑怪胎。就在人们认为城市综合体已经泛滥各地，即将沦为陈词之时，体验式商业地产的概念频频见诸报端，同样是商业地产，以零售业为核心的综合体开始注重体验式设计，注重人的感受，这是综合体的升级版，还是一种全新突破?

受市场环境的影响，房地产从“卖方市场”进入“买方市场”时代，在产品即广告、以产品创新为核心竞争力的白银时代，设计机构作为开发企业的下游端，如何引领开发商从红海走向蓝海?设计在地产产业链中的核心价值如何体现?带着“第八届世界前沿建筑暨设计与创新影响力高峰论坛”相关议题，我们采访了在国际商业设计领域商业嗅觉敏锐，实操经验丰富，屡获设计大奖的CallisonRTKL资深副总裁袁孝楠先生，听他讲述未来综合体的设计之道。

A=袁孝楠

Q:现在对综合体有很多定义，像城市综合体，商业综合体，甚至建筑综合体等，这些定义怎么区分?或者说他们只是文字游戏而已?

A：一个项目在城市里有很多不同的元素，现在的综合体比较局限于住宅、商业、写字楼和酒店，只是将两个功能不同的元素组合在一起。事实上真正的城市综合体意味着把一个城市浓缩到一块地、两块地或是一个小区域里，每个元素要有相当程度的融合，相互之间具有关联性，而不仅仅是把他们组装起来。

Q:建筑设计在整个综合体开发，特别是商业项目的设计运作过程中，占的比重有多大?

A：建筑师在整个过程中的重要性应该占有30%，建筑师对于空间的大小、比例与尺度都是经过专业训练的，对功能、规范和法规都非常清楚，然而这些并不能真正使一个项目成功。通常一个项目由三部分组成，一是建筑师和专业的顾问，二是策划与招商团队，三是业主本身的开发与运营，这三个因素缺一不可、相互影响。我们根据自己的经验为业主提供一个方向，业主再结合企业财务计划与发展计划来做相应的调整。RTKL从 1978年开始做的商业项目，所以对于和业主与商业团队的沟通是非常有经验的，进入中国后，依据以往经验以及中国人的习惯并且融合当地文化做的项目与国外的不同，具有中国特色，让人们有认同感。

Q:那么建筑师的这种角色转变是否与商业设计关注点上的变化有关?请就您的经验来谈一下，5年前做商业设计和现在做商业设计关注的侧重点有哪些不同?

A：15年前做的第一个项目深圳万象城时做得很辛苦，因为那时国内大部分业主不知道怎么做商业建筑，经过了这么多年，进步非常快。但是我发现一个问题，现在做商业项目的许多业主喜欢哗众取宠，认为只要不一样就是好的，但是我们在商业建筑里有一句话：“if not broken, why fix it?”许多的商业行为是与人有关的，当人们喜欢一个建筑就没必要去打破原有模式追求标新立异。每个项目的地理位置不同，人们的生活习惯、审美感观也都不一样，所以设计师在做建筑设计时必须了解当地的文化与特点。如何掌握个人的心理因素是项目设计中最重要的一环，我认为要有归属感，当购物环境与自身的素养、消费能力等基本匹配时人们会感觉到舒服与自在，这些是做城市综合体所要真正掌握的东西，掌握好项目就会非常成功，掌握不好的话就只是流于一个形态。

Q:可以这么说，我们身边最好的购物中心，其设计几乎都是来自境外事务所做的。就这点而言，你认为中国建筑师在商业设计方面最缺少的是什么?

A：其实国内的专业素养绝对不比国外差，这是要看历史与年代的一个过程，是教育与家庭对成长影响的一个过程。国外的教育使建筑师们具有发散性思维，有创新精神，国内的建筑师对于一个项目的专注与配合方面做得非常好，对于规范与建造能力方面国内的设计师更加严谨，各有各的优势，所以业主选择设计师时应该各取所需。在项目的前期就需要发散性思维，想想有多少可能性，而在后期就需要严谨的工作态度去实施，只有这两者完美地结合在一起的时候，才能算是一个比较成功的案例。

Q:建筑的可持续发展是近年来行业的热词，你怎么看可持续发展这个问题的?

A：这是比较新有的名词，大概十多年前人们提出了“可持续发展”，但是这个行为早在一两百年前就有了。建筑物是硬体，但由于时代、市场不一样了，建筑也要随之发生改变。现在可持续性发展演变到百货公司流行一个去百货的概念，国外百货公司有自己20%的产品，而国内只是垂直性的，没有自己的产品，百货公司就只是成为了二房东，运营理念很不一样。从2014年下半年开始业主纷纷去百货，改成自己来经营。在国内娱乐的项目相较于国外还是比较少的，国外有各种形式的娱乐，目前国内娱乐的项目还仅限于电影院、KTV、保龄球馆等等，开发商应该花时间去研究产品，引导消费。可持续性就是有灵活性，随时根据市场经济环境的变化可以很容易地进行调整。

Q:纵观行业发展以及网购所带来的影响，我们认为当前的商业中心已经出现供应过剩的现象，未来的市场环境并不理想。 RTKL与Callison为什么选择在这个时间节点进行合并?是基于怎样的战略做的决定?

A：是强强联合，合并后的CallisonRTKL无论在中国市场还是全球，都将建立不可撼动的领先地位。从战略上讲， Callison在商业零售店铺的设计方面比较强; RTKL在做大型的城市综合体、城市规划方面很有经验和优势。再者我们都是美国企业，文化比较接近，和员工的沟通、理念与想法也都比较相像。

我认为，市场比较难做的时候对设计师未尝不是一件好事，这时业主会更加理智，比较清楚哪些是对的设计师，哪些是好的合作伙伴。优秀设计师的优势也就更加凸显出来。例如我经常举例，如果你牙疼，一定希望去看最专业的牙科专家。做商业建筑也如此，如果开发商要做最好的商业建筑，一定想与最专业的商业建筑公司合作。商业建筑积累经验，例如我们三个资深副总裁加起来有超过100年的经验，在全球各地做过很多著名的项目，这是我们的优势，并且很难取代。我们的另一个大优势是整改，被称为“Mall doctor”。商业项目通常在七年左右的周期就需要做一次调整，过去10多年间建立的很多大型商业项目出现了运营问题，业主会聘请我们对项目进行整改，这样的业务我们有很多。两家公司的合并是有一定的影响，但是影响是积极的，在我们的控制之内。