Gary Haney：坚持建筑的高品质性能

SOM设计合伙人Gary Haney（图片来源：互联网）

正作为SOM纽约分部的设计合伙人,盖里·哈尼的作品遍布全球,囊括了商业、政府和酒店等多种类型。他的设计手法吸纳了对材料的广泛研究、环境模拟和计算程序脚本,这些使得他面对超大尺度和超高复杂度的项目时能够游刃有余。他的最新作品是位于科威特的阿尔哈姆拉塔,该建筑已被《时代》杂志列入"年度50佳发明",并跻身2012年5月《大都会》杂志"最具想象力的城市之作"。他的其他获奖项目包括通过美国LEED认证的马里兰州美国人口普查局总部,及被授予2008年度先进建筑奖的迪拜艾尔夏克大厦。

问：什么驱使你放弃了教育而转向实践工作？

GH：我从来没有给自己在SOM事务所团队中规划一条事业的发展路线。但几乎是从加入SOM的第一天开始，我就感到这里的工作在我的能力范围之上，需要努力去够触，然而这些都带给我莫大的满足感。直到30年后的今天，我仍然觉得每天对我来说都是一个新的挑战。

问：能再具体描绘一下这种满足感吗？

GH：身为这里的总监我非常自豪。那些共同的经历会令你感到自己得到了一种非常宝贵的东西，并且有责任将这种东西转换成一种同样美好、甚至更好的感受传递下去。

而令人满足的还有另外一些事：正是由于这里的机制如此，作为一个设计师，你可以远离那些在小事务所中常见的干扰。但也有例外，我的工作就涉及到管理和客户联络。如果你在SOM只是一位建筑设计师，那么你的专注点可以只放在设计上。这是在别的环境中很难得到的纯粹经验。

问：这么说来，建筑无署名的方式激发了个体最大的潜力和团体的合作力，同时消除了个人主义并确保了延续性。这有哪些负面影响吗？

GH：我也许赞美得有些过火了，因为在这个体系中你确实需要权衡利弊并且甘愿做个幕后者。甚至，你可能常常通宵达旦地做方案，但却时常需要在别人和自己的方案之间做出取舍。我个人对于这种折衷的工作很习惯，因为我喜欢互相合作，而且我认为我的灵感会随实践检验而变得更加充实。

图片来源：互联网

问：纵观SOM的历史，你所说的这些已经成为它十分重要的一个特质，事实上，合作正逐渐成为一种对于所有建筑师来说最好的新实践方式。

GH：将不同领域的专业知识进行整合对于超高层设计来说是尤为重要的，因为结构与建筑本就不可分割。对于那些高于300米的建筑物来说，去空谈建筑形式或是只考虑建筑结构都是行不通的。毋庸置疑，阿尔哈姆拉塔（AL HAMRA TOWER）的设计就是这种集合的体现：从项目的第一天起我们就开始与结构合伙人马克·塞克西进行合作。它的最终形态看起来极具雕塑性，其实是结构和建筑设计进行彻底融合的结果。

问：让我们回到企业文化的主题上来。如果在SOM中个体被赋予施展创作才华的自由，哪怕只是默许，那么一个设计师在面对晋升机会时，怎样才能让自己脱颖而出呢？

GH：一味地追求升职反而往往得不到晋升。尽管我们确实在实行考绩制度，但从根本上来说，一般都是有能力的员工先用实际行动去证实自己能够完成任务，随后的职位晋升是自然而然的。我们最近在尝试寻找一种鉴定贡献和能力的方法，由此去评鉴升职资格，而且可以让晋升这一举动变得更加透明公开。

问：这是SOM事务所独有的措施吗？

GH：我认为当今的大型事务所或企业都在追求企业管理更高的透明度，主要是因为这是当今年轻一代的强烈诉求。我们现在所录用的员工对于他们需要完成的具体工作更感兴趣，这就需要明确的指导方向。有了这一新机制，我们便可弃用旧的协会系统。因为新机制促使我们更加专注，而且变得更加公平。

问：这么说SOM在管理高层的角色和职责上也正在变得更加透明化。

GH：当我在1996年成为合伙人时，有发言权的先是资深合伙人和中级合伙人，然后才是刚刚加入的你。对于角色究竟如何分配你几乎完全看不懂。而我们今天所做的则是先提供给新合伙人所需的资料信息，然后鼓励他们参与讨论。这是合伙人之间等级制度的淡化。这一改进也延伸影响到像阿希这样的项目总监，他们现在也开始拥有去签署合同和做决策的权利。项目总监而今已经可以涉及到企业经营的管理层面，如此一来，当他们成为合伙人的时候，现在的经历可以加速他们的学习曲线，使之更快地适应作为决策者的节奏。

问：所有的合伙人对运营企业都能取得一致意见吗？还是只是合议出一个整体规划？

GH：人们或许认为企业中会有一个中心指示，但实际上企业的运营模式就是一批合伙人的集合。这种方式促使我们变得慎重，非独裁的方式也避免了我们犯下重大决策错误。

图片来源：互联网

问：但这种集体决策的运营机制，是否造成了工作量分配和知识共享上的效率低下？可否举例来说？

GH：当我最初成为合伙人的时候，整个工作室会为了同一份工作而相互竞争。而现在，我们会因材制宜，煞费苦心地把最有价值的特长用到最合适的方案和项目中去。这同时也要求公司内部的沟通更加充分，如此才能使每个人都清楚他人的特长是什么。坦白说，我们现在仍旧需要不断进步，因为这种内部协作正是我们的客户所需要的。客户们并不在乎项目在哪里被完成，而是在乎完成项目的人的经验和特长是否符合项目要求。

问：这些努力让年轻人的职业轨迹逐渐清晰，同时又加强了公司内部交流，其中一定带入了一些关键性的经验总结。

GH：大约在两年半以前，所有的合伙人对南非的玻璃大厦项目进行了回顾。这座建筑就是我们宝贵的经验总结对象。在这个项目中，我们企图诉诸太多手段，以至于SOM传递表达出的信息前后矛盾不一致。于是我们由此达成了一系列指导原则上的共识，并反复应用于现在的设计。这其中包含了结构的清晰化、设计的简约化、建筑的可持续性、以及对于公共领域的服务性。这些都应该是SOM所体现出的理念。我很怕员工会被企业文化束手束脚，但实际上企业文化却在公司发展中不断获得牵引。令人欣慰的是年轻的设计师会尤为拥护这种文化，他们渴望在思想层面获得引导。

问：你认为员工们确实认同这种设计理念吗？

GH：让我们来用高层建筑的结构表现打个比方。你当然可以说最有效的结构是外部支撑骨架，但是它可以根据特定的场地做出改变。于是我们往往会把目光集中到建筑结构中的支撑杠杆然后反问自身：“这真的是解决高层建筑结构问题的最轻且最好的解决手段吗？或者它只是为了体现企业品牌风格而被无端设置在那里？”由此以来，我们的设计手法日渐变得基于过程而不是以视觉效果为导向。

问：除了设计理念的传递以外，您如何看待“师徒传承沿袭”这种方式呢？

GH：这一般取决于项目的类型，但我的工作室都会被叫成草图室，在这里你可以以自认为合适的程度贡献力量。我确实希望每个人都能激发出自己最大的潜力，尤其是年轻设计师可以全时投入的情况下。当然他们也需要学习如何画施工图和大样图。针对那些需要逐步走向实施建造的项目来说，我会把像阿希一样的年轻设计师培养成技术专家。这样的话他们就不是永远都在做概念设计了，你不能局限住有前途和潜力的人。

问：对于下一代建筑师或是业主你关注哪些方面？

GH：我并不想给人留下爱抱怨的印象，但是不得不说在建筑环境方面对于公共利益的考虑越来越少了。这一现象让公众焦点更多地落在了明星建筑师身上，而不是如何在复杂的社会环境中营造出赋有意义的场所，而这最终导致了建筑师角色的价值黯然失色。这种长期的不良效应是相当具有腐蚀性的。

问：现在SOM已经进入中国建筑市场。你们在中国完成了许多备受瞩目的高投资建设项目的同时，这些超高层建筑和其他类型的项目也被认为是符合城市生长规律的、高效能的、而且在结构上是赋有表现力的。简单来说，你们认为是否有可能通过SOM的设计原则去抵御对公众利益的漠视？

GH：SOM涉足中国建筑领域已经二十多年了，我们确实认为我们应该维持自身对于建筑性能品质的要求。我们对于我们选择的甲方和所接手的项目十分用心。比如我们不设计封闭式小区。当我们踏入任何市场，我们优先考虑的是如何不降低质量水准，而体现出在建筑环境中崭新的、更高的水准。所以我们营造出了一种不仅能被感知而且被需要的前所未有的品质。

另一个在越南的案例展现出我们在规划方面的成功。那里急需大尺度规模的规划设计，而我们通常借助规划项目进入一个全新的地理区域。