魏国俊：微利时代做好成本管控要有的放矢

禹洲地产成本经理魏国俊

曾几何时，房地产行业的利润率让其他行业都羡慕不已，但随着竞争的日益激烈，国家政策调控和市场大环境的影响，房地产业开始面临新的境遇和挑战。禹洲地产的成本经理魏国俊坦言，现在是房地产的微利时代。在这样一种情况下，如何做好成本管控工作、实现项目利润最大化对房地产企业就显得格外重要。

魏国俊说，在微利时代想做好成本管控，需要从两方面注意，一是开源二是节流，两者相比后者更重要，所谓“节流”也就是成本管控。谈及成本管控，魏国俊表示并不是花钱越少证明你做得越好，而是要把性价比做到最佳，“要把钱花在客户更敏感的地方，例如外立面的造型、窗距比和景观中软景的舒适度等，不要盲目性地投入，要有针对性，一味地省钱或者一味地投入都达不到增值的效果。”在价值工程方面，花钱的目的是要产生增值。而成本适配方面，则要在客户敏感的东西上舍得投入，例如景观这块可以稍微加大投入。这样做不会花费太大的成本，却能取得显著的效果，普通植物只要设计得合理有层次，也可以非常漂亮美观。这就像俗语中说的“花小钱办大事”，用不太多的投入取得很大的效益。但是在结构方面，几乎没有客户在买房子时会去关注建筑究竟是框架结构还是其他结构，所以只要达到功能性的要求和质量安全的最基本要求就可以。

魏国俊强调，要想真正做好成本管理工作，必须注意以下几点：首先公司的固有体系要改善，要形成全员成本的意识。因为成本工作需要各部门一起配合，只有一个部门是做不好的。例如在成本管控的过程中，最难控制的就是签证和变更，尤其是紧急事项发生的时候，有可能做不到事前控制，但我们可以做到的是：当一个签证变更发生之后进行及时估算，看看哪些是不合理的，从而赢得一定的时间，跟设计和工程部门一起探讨，给出合理的优化建议，如何在这种情况下把成本控制住。还需注意在签证变更发生之后，一定要及时录入系统。

作为具有多年丰富工作经验的成本经理人，魏国俊感叹未来对于成本人员的要求会越来越高，不但要掌握成本管控的专业知识，同时还要懂施工和设计，这样才能把工作做好做精。魏国俊说：“身为成本管控人员，自身储备的知识面越广，工作效率就越高。例如一个变更初步估算有两三百万，有经验的成本管理人员拿到方案一看，就能对设计部门和工程部门给出一些优化建议，在满足功能和安全条件的基础下找到一些替代材料或产品，或者对某些工序进行调整，从而降低变更成本。”

对于目标成本管控和施工进度及质量这三者的关系，魏国俊表示它们就像一个矛盾的综合体，如果要求工程进度快、质量好，那么在成本管控方面可能就比较难控制，所以怎么达到一种平衡关系是至关重要的。如何做到成本既可控，质量和进度也能达到我们预期的期望值？最关键的是要在目标成本制定的时候做到考虑全面、合理。目标成本制定时一定要根据实际情况，而不是根据经验和历史数据来制定。当然这些历史数据具有一定的参考性，但作为成本人一定要进行实地调研，比如拍下的地究竟是什么样的地质、要做一个什么样的业态定位、面对的是什么样的目标客户群？先确定好这些，目标成本制定得客观了，后面在工程的质量和进度上就可控。如果不做实地调研而一味地把成本压缩得太低，让施工方没有利润空间，在施工的过程中很容易造成偷工减料的情况，反而对工程的进度和质量都不利。

在施工方的选择上，魏国俊更希望寻求的是一种长期合作的战略伙伴关系，建立公司自己的供方库。如果彼此是长期合作的战略伙伴，可能这个项目上让对方少赚了一点，那么下个项目就会适当地提高给他的利润，这样综合算下来，整体利润还是在合理偏低的范围内。而且因为双方是一种比较牢固和长期的合作关系，所以施工方对不论是工程进度还是质量上的要求都能严格遵守。魏国俊建议应该和上游单位及下游单位都建立战略合作关系，形成一种类似于生物链的效果，这样能够达到一种平衡。他举例说，售楼处的精装资金额度小（大概二三十万），但却是门面活儿，因此质量要求非常高。如果和一般的施工方合作，因为并没有太大的利润空间，所以对方很可能就会有一些东西做得不细致，我们也没有办法去很好地要求和约束它。如果专门建立一个针对售楼处和样板间的精装单位的供方库，公司旗下所有的售楼处建筑对方都可以参与，这样对施工方的吸引力就会很大。做工程的单位都想在业内赢得良好的口碑评价，好口碑一旦建立，对于以后承接其他公司的项目也非常有力，因此施工方会很配合他们高质量地完成项目。

招标采购在成本管控的过程中非常重要，魏国俊认为招采的关键点有以下几个方面：第一图纸一定要提供得清晰，审图环节不要走形式，要联合几个部门做到真正严格地审图，而不是把图拿过来之后就开始列清单，这样肯定会遗漏。第二招标的工作界面一定要划分清楚，不能做到重复和遗漏，如果有这两点存在，后续会发生大量的签证和变更。第三在询标的环节，一定要把控制价要做到合理，既不能做高也不能做低。要参照本工程的具体情况，去具体地做出一个最合理的控制价，做到心里有底、有据可依。

现在有很多造价咨询公司，但魏国俊认为他们并不能完全替代甲方人员的工作，因为造价咨询行业目前从业人员的水平和素质不一，不是所有人都有责任心为甲方考虑。另外造价咨询公司的人员不是非常了解甲方公司的情况，在做造价咨询的过程中，对信息的判断容易造成偏差，比如哪些资料应该提供哪些资料不应该提供等等。因此在造价咨询公司的选择中，魏国俊比较倾向于与有三四年经验的咨询人员合作，他认为造价行业更在乎的是经验，经验越多考虑得就会越全面，做出来的东西实用性也越高。关于这方面，魏国俊有过失败的合作经验：曾经有一家咨询公司派出了六个人为他们服务，但其中五个都是刚毕业的学生，结果可想而知，最后做出来的东西根本不能用。在确定造价咨询公司的时候，魏国俊还会给造价咨询人员一定的时间，针对他们做一些禹洲地产基本情况的培训，包括对于成本的要求、事项处理流程等等。合作时也会在合同里写明具体要求，例如约束算量计价的准确性，咨询人员要有廉洁意识等。

在日常工作中，魏国俊非常看中员工的执行能力，由于一个计划的制定通常是几个部门的人员经过通盘考虑的，只有在规定的时间节点把自己的工作顺利完成了，下一个环节的工作才可以顺利开展。例如工程预定9月1日开始做防水施工，那么要在8月25日左右签订合同，留出5天的时间给工程部门和施工单位做接洽，因为他们之间会有相互配合的问题，要熟悉彼此的工作方式，也要给施工单位透彻理解合同的时间。

魏国俊认为成本管控的最大难点在于目前很多单位都没有全员成本的意识，成本是夹在工程和设计中间的部门，对下要有要求对上要有交代，所以比较难做。为了更好地开展工作，首先应该自上而下地建立一套真正成熟的成本管控体系，成本管控的工作必须获得公司高层的支持，因为成本部门和设计部门、工程部门都是平行部门，没有权利去指导或干涉其他部门的工作。另外还要做到责任划分明确，如一些工作界面的划分到底归属工程科还是设计科，一定要确认清楚。成本体系建立的好与坏，关乎到日后公司正常成本管控的一系列成果是否能达到要求。魏国俊建议可以借鉴万达的模式，比较可行也比较科学，从拿地之后就确定模块节点，把所有事情都分解到每一个时间段，把开发、设计、成本、工程几大块需要完成的日期的时间节点写清楚，同时要加大赏罚力度，奖同奖罚同罚，如果一个人没有做好自己的工作，相应部门甚至整个公司的人都没有办法拿到奖金，这样对员工的督促效果非常明显。同样如果各部门的人员都按时间节点高质量地完成了工作，则全部重奖。魏国俊表示这样赏罚分明才能让大家更有动力，做事也更有成效，当然，每个公司的具体情况和企业文化都不同，还要根据企业自身情况制定适合自己公司的制度。