王改玲：成本管控的关键环节在拿地和设计阶段

上海鹏昱置业有限公司 成本经理王改玲

近年来，建筑市场的竞争日益激烈，控制项目成本，实现项目利润最大化是每个企业追求的目标。在当前国家政策的调控和市场环境的影响下、甚至是社会舆论的重压下，地产企业面临着利润下降的重重困难；成本的合理有效控制将成为企业跑赢市场的重要因素和管理手段，如何在保证质量的前提下更加有效合理地做好项目成本管控实现项目利润最大化，成为目前房地产企业的重要任务和目标。

项目的成本控制工作贯穿于从项目前期的拿地评估到竣工结算的全过程，在这个链条中，企业的成本控制负责人扮演着核心的角色。近期畅言网采访了上海鹏昱置业有限公司成本经理王改玲，她和我们分享了自己对于项目成本管控的宝贵经验和独到见解。

建筑畅言网：根据您多年的管理经验，您认为成本的各项管控环节中哪个环节对房地产投资的利润影响最大？

王改玲：我认为主要是两个环节，一是决策拿地阶段，二是设计阶段，这两个阶段能够决定你的项目最终赚不赚钱。如果拿地阶段决策有失误，项目很难存活，即便后期管理做得再好，能达到及格分就算很不错了。但是如果拿地拿得好，后面即使是中等管理水平，整体项目也能拿到七八十分，盈利空间比较大。因为在前期已经把市场定位、产品功能和种类等基本明确了，相当于很大程度上已经锁定了成本，后面的可变动性很小，不管怎么做钱都不会差太多。做成本管控不是一味地压低成本，怕花钱，而是要把钱花到点子上，花得恰到好处。

建筑畅言网：您怎么看待质量目标、进度目标、成本目标这三者之间的关系？

王改玲：我认为在质量目标方面，首先要保证是合格产品，满足验收，这是最低标准。你选择的承包商和设备供应商/材料商，一定要能够做到质量过关这个最低标准。再往上一点，就要看细节方面，要把细节做好。高质量往往体现在细节上，细节上的精益求精也能大大提高客户的认可度。

说到质量目标，有一个专家很提倡的词——“有效成本”，质量目标里主要体现的都是有效成本。在建筑主体满足质量要求，确保符合验收标准的基础上，要把更多的钱花在细节上，例如建筑外立面或者小区的绿化、景观这些方面。客户能够直接体验到的地方一定要舍得花成本，你的混凝土主体做得再坚固，业主也不一定了解，也不一定认可其价值，因为感官性差，但是景观就完全不一样。尤其像上海这样的城市，环境污染和交通拥堵的情况都比较严重，业主在选择楼盘的时候，特别看重小区环境，希望能够在一天繁忙劳累的工作之后，回到一个环境优美、安静舒适的小区生活和休息。

对于进度目标，不同的公司根据不同的市场行情会有不同的要求。我们有一个盘就是进度很快的，当年开工当年拿到预售证，马上就可以卖，这样会让资金迅速回笼。进度目标的控制对资金流影响很大，进度控制得好，可以很大程度上压缩财务成本。但进度究竟要多快，还是要看市场大环境。比如今年的市场行情，是从去年年底的时候房价开始飞涨，这时开发商当然希望过年之后立刻拿到预售证，马上把房子出手。但是如果不能很快地拿到预售证，房子建得再好也只能放在那里不能卖，等过几个月再拿到预售证时，市场热潮可能已经冷却了，所以进度的要求跟市场行情有很大关系。市场如果平稳，进度肯定越快越好，周期缩短利润率就会大幅提高。

更看重哪个目标和公司的实力以及经营思路都有关系，例如做阳光城的开发商好像是闽商，闽商一般都财力雄厚不怕花钱，他们往往更看重资金的流转率，所以对进度要求很高，不会死抠成本这块。

建筑畅言网：如何更加合理地制定目标成本？

王改玲：我们制定目标成本前期大部分还是根据以往的成功经验，先确定产品定位是什么，还有土地的定价是多少，前期费用、建安费用、营销费用、管理和财务费用等大概占多少比例，以此为框架做一个整体的、适度的估算，估算出一个总的造价，但是不包含细节，因为细节还没有出来。后期施工图的时候，我们再根据已经确定的各项具体资料，把目标成本进行分解，从大一级做到二级、三级或四级，比如建安成本是多少，通风空调等的大概定位是什么样的，然后把成本按照平米指标做出来。成本管控方面，大家都在学万科，因为它的体系很成熟，拿过来直接可以指导现场，其他企业自己摸索很多年也不一定能达到这种效果。

建筑畅言网：鹏昱有长期合作的咨询造价公司吗？

王改玲：我们和咨询造价公司全过程的合作目前没有，都是分阶段的，比如前期做招投标的时候，我们会请咨询公司进行清单和标底编制；后期结算时，请咨询公司进行结算复审等。

没有选择全过程的合作主要有两个方面的原因，首先如果是全过程合作，你就要对咨询造价公司进行管理，对它管控的秩序和流程都要很完善，明确责任范围，但毕竟不是自己的公司和员工，很难做到精准把控和管理。其次现在国内的一些咨询公司素质参差不齐，很难进行考核，没有一个标准去衡量它为我提供的服务是否尽心尽力，达到了我的理想预期目标。一般咨询公司都是按总成本来计费的，但是如果出现超成本之类的问题，如何判定是咨询公司的问题还是设计公司或其他方面的问题呢？责任不能明确界定的话，开发商的利益就缺少了一份保证。据我所知，广州那边的开发商请全过程咨询公司的比较多，他们只负责审核复核，这样甲方人员的工作会相对轻松一些，但也有上述我所说的那些弊端。

建筑畅言网：鹏昱是否有自己的历史数据库？

王改玲：有的，我们公司的总部在北京，上海是分公司，主要开发别墅、商住办、保障房和经适房之类的项目。但我们目前的数据库还不太完善，有时还是要借鉴造价站发布的有关信息。

建筑畅言网：供应商的推荐环节是怎样的？我们有自己的供应商资料库还是内部人员可以进行推荐？

王改玲：这两种方式我们都会采用，一是公司有自己的资源，也就是供应商资料库，二是公司内部人员的推荐。比起外部推荐，公司内部人员的推荐可信度要更高一些，当然我们也会进行各种考察，包括到现场考察等等。但是有一个问题要注意，很多单位都获得过一些奖项，但这只能说明该公司有这个实力，而不一定代表它所有的团队都很优秀，所以进行考察时要特别注意这一点，要选择真正靠谱的优秀团队。内部员工推荐的话基本可以避免这个问题，因为能够确保是比较熟悉的施工团队，还可以考察这个团队曾经做过的项目，这样更好把控一些。而且员工推荐的施工方如果偷工减料或者拖延工期，员工的职业道德也会受到公司的质疑，所以他们在推荐时也会很慎重，会推荐一些自己真正了解并且认可的单位。

建筑畅言网：贵公司是怎样实现招财计划的？招标一般进行几轮？

王改玲：我们是两轮定标。第一轮是招标，公开招标时间上还好，如果是内部招投标，可能因为工期紧等问题会压缩招标时间，给出的报价时间很短，那么进行投标的供应商做标书的时间也会很紧，只能拿着资料说明和清单做一个预算，这样可能会导致很多因素没有考虑进去。因为没有去现场看，对招标文件没有了解透彻，所报的价格和思路可能就会与我们的要求有偏差，因此我们会进行询标或答疑，参与投标的供应商要和我们的思路保持一致，报价和深化方案要能够满足我们的要求，否则后续现场管理会出现很多问题。在招标现场，应该有一个技术人员和很熟悉材料报价的负责人在现场，有问题现场答疑，前期对供应商的考察很重要。

有些单位的招标是一轮定标，能够实现一轮定标有一些前提，首先前期的招标文件必须很明确很清晰，包括清单和图纸等提供的所有资料都要有足够的深度，不会出现误解或漏项。其次在招标现场要有足够的专业人员进行评标，多多少少都要预留一点答疑的时间。

建筑畅言网：在项目中如何进行更有效的成本管控？

王改玲：成本管控大的思路都差不多，但要根据具体项目、具体侧重点的不同而有变化。成本管控要落到点上，落实到具体部门和人员头上。每一项的成本、每一项的费用把控都落实到部门和个人，这样成本管控实现起来就会容易很多。例如设计部把控图纸质量，如果图纸出现问题或者图纸不明确，那么就是设计部的问题，可以进行处罚以提高其责任感，这样实际执行起来就会好很多。

万科在这方面做得就非常好，它的管控是从面到点的，有框架，制度也很完善，落实到点。其他一些公司往往是“面”上的东西有，但真正到“点儿”上执行的时候就会出现很多问题。我们前期也吃过这方面的亏，所以吃一堑长一智，之后在这方面就很注意。一些设计公司提供的方案或图纸有很多漏项或矛盾，不能施工，施工单位到现场提出这里或那里不明确，等明确之后，增加了费用，也耽误了进度。

因为我在项目上呆过很长一段时间，对项目有较深的了解，有些问题你坐在办公室里发现不了，但是到现场一看就不一样，会发现很多问题，也会提前知晓遇到问题该如何处理、如何规避。理论上的一些欠缺现场也可以补充，成本管理方面涉及到的很多问题都是具体的细节问题，多到现场可以了解更多。

我们公司现在的管理是如果项目支出超出目标成本，各部门就要全面审核，从成本角度来看图纸有什么问题，工程可不可以优化等。或许因为工程比较笼统，具体施工的时候无法操作，不能指导施工，那么相关部门就会提出质疑，督促改进，有一些图纸（方案）不利于销售，营销也会提出来，在设计的过程中进行调整修改，最终确定一版既符合施工要求又满足产品定位的图纸。领导要从上而下地制定政策，让每个部门积极配合成本管控的工作，并且执行到位。

建筑畅言网：成本管控工作需要各部门之间怎样的配合？

王改玲：成本管控不是成本一个部门的事，要想实现有效的成本管控，企业各部门之间要互相配合，做到全员的成本管控。想要做好成本管理，营销部门、项目部门和成本部门之间必须多沟通、多衔接、多交流，但很多时候部门之间是有一些利益冲突的，例如销售会认为如果成本把控太严格了，会影响到建筑外立面等产品效果，从而导致他们的销售业绩受影响。他们认为用材越贵越豪华的产品越容易被消费者认可，但从性价比这个角度而言肯定是不行的。这些矛盾的解决方法就是沟通和协商，找到一个彼此都能认同的、最合适的契合点。

很多企业在前期拿地的时候，营销就已经介入，但也有一些企业在做产品定位、土地决策的时候，营销根本没有介入，这样就容易导致后面的一头雾水。我认为营销的介入越早越好，在产品定位和布局的过程中，甚至拿地之前做可行性研究报告时，营销就应该介入了。因为营销会直接影响到产品定位、销售思路以及后期推广宣传的方式方法。每个公司的营销思路都不一样，有的喜欢资金快速流转，选择清盘售楼，有的则倾向于做饥饿营销，每月只推出少量房源。但总体而言，营销介入得越早，对项目整体的规划越有利。

建筑畅言网：您认为作为职业成本经理人，最重要的素质要求是什么？

王改玲：最基本的素质是要有职业道德，再有就是职业能力方面的要求，对系统的知识要有把控，包括现场的一些知识。我上面也提到过，多跑现场能发现很多问题，因为体系的落脚还是要在现场那里，多到现场一是可以考察操作有没有问题，二是可以看出我们对承包商的管理是不是到位。包括后续的结算过程中，你到现场去复核，也可以发现很多平时不容易看出来的问题。因为一些问题在结算质量报告书里体现不出来，但是你在现场能够看到。例如工序和步骤有没有按照规定施工，如果没有则会影响小业主最终的使用效果和对项目的满意度，这些细节之处都要注意。

建筑畅言网：在当前的形势下，您认为成本管控的最大困难是什么？

王改玲：我认为难点还是在现场管理，有时目标成本包括动态成本做得很好，责任书、制度都很完善，但是具体落实到实处的时候，还是会五花八门甚至千疮百孔，这主要是因为现场管理的执行力度不够。有时虽然满足了目标成本，但是在目标成本之内还可以进一步压缩或者节约成本，有很多本来可以节省下来的没有省下来，这就跟动态成本现场的把控和执行能力有关系。

在目标成本把控这方面，凯德做得非常严格，例如一个项目的预计成本是一百万，一旦超过这个限额，项目的所有款项都会被停掉，只有把问题的原因找出来并且想到解决方案，集团公司审核通过后，才会继续放款。

动态成本反应不及时，问题反应滞后，成本管控的有效性就会较弱。有问题越早知道可以采取的措施就越多。如果事前预知，就有可能把问题规避掉；如果事中控制，也可以从几个方案中进行比较，选择一个最合适的；但如果事后才知道就比较不好管理，即使采取措施最终解决了问题，能够起到的作用也比较小，也没有多种方案可供选择了。所以要想做好成本把控，一定要对问题早发现、早解决。