徐震/车睿：成本管控确保项目的盈利点

北京金泰房地产开发有限责任公司  运营管理中心副总经理 采购管理部经理 徐震

北京金泰房地产开发有限责任公司 运营管理中心副总经理 成本管理部经理 车睿

房地产从黄金十年到白银十年，行业发生了巨大变化。城市中可建设的空间越来越少，房地产企业的竞争也越来越激烈，房企的利润将如何通过成本管控来保证?金泰地产运营中心两位副总经理徐震和车睿，结合多年的项目操作和集团总部管控经验就以上问题从多角度进行了交流和探讨。

畅言网：在成本的各项管控环节中，哪一环节对房地产投资的利润实现影响比重最大?您认为最有效的管控方法是什么?

徐震：首先房地产企业是一个资源转化型的企业，通过各种有效资源的整合，实现增值和利润的获取。其次，随着整个市场的日趋完善，透明度大大的提高，特别是互联网+模式的应用，使得靠自身管理取得增值和利润的房地产企业来讲，市场压力越来越大。这样的环境下，房地产企业强化整体管控水平和能力的提升，实现真正意义的“降本增效、开源节流”越来越得到大家的认同。

谈及在成本的各项管控环节中，哪一环节对房地产投资的利润实现影响比重最大，我个人认为应该是产品定位和规划设计阶段，因为这些阶段是奠定项目盈利或亏损的基础，是全成本和全生命周期成本管控的起点和重点。

从成本控制方法角度将，其根本的目的应该是为获取合理利润服务，存在于项目方案设计阶段、开发建设阶段、过程运营和后期物业服的全周期，每个阶段都离不开成本控制。我们可以根据各阶段、各环节管控的重点，因时、因地、因需求来选择成本控制的方法。

畅言网：在项目实施过程中如何处理目标成本管控和工程施工进度、质量之间的关系?

徐震：我感觉这个问题回答既简单又复杂。简单在于，在工程建设领域里，进度、质量、成本本身就是矛盾的统一体，是我们在工程开发建设环节中需要管控的主体。复杂在于，他没有标准答案，因为三者是之间哪个是主要矛盾，哪个是次要矛盾，往往都是在变化的，很难找出其中的规律。在日常的工作中，想要处理好三者之间的关系，需要我们根据问题出现时的环境和背景、最终的诉求等来分析孰轻孰重，以便寻求最佳的解决方法。

畅言网：在成本的各项管控环节中，哪一环节对房地产投资的利润实现影响比重最大?您认为最有效的管控方法是什么?

车睿：我和大多数人的意见是一致的，设计阶段是成本的关键阶段，设计阶段对成本影响点比较多，比例也比较大。但又有一个延伸，因为现在设计阶段就意味着前期的定位和概念都基本确定了，如果项目定位不准确，后期设计阶段再出色都难以挽回一个项目的败局。

我觉得在成本的各项管控环节中，对房地产投资的利润实现影响有两部分：1.对项目完整准确的定位分析;2.还有比较重要和直接的设计阶段。

从多年的工作经验中，我觉得最有效的管控方法：计划可行，高效招标，动态控制，结算前置，痕迹管理，全员参与，有效配合。计划可行，计划目标成本输出，科学合理细化管理模块。高效招标，做到有据可依，确保有效竞争。动态控制，建立动态预警体系，做好实时跟踪管理。结算前置，统筹安排结算工作，做好后评估工作。痕迹管理，制定科学有效的成本管理制度，实施常态化管理。全员参与，有效配合，全员参与成本管控，全员共同控制成本，营造无障碍沟通环境，力争各部门积极参与配合。

畅言网：如何让造价咨询服务公司更好的为地产商发挥服务作用?您对造价咨询公司完全替代甲方的造价管理人员工作，您认同这种管理模式吗?为什么?

车睿：当然是选择业务和服务都很专业的咨询公司，建立有效的奖罚制度，提高咨询公司的积极性，能让造价咨询服务公司更好的为地产商发挥服务作用。同时，对造价咨询公司进行引导，作为甲方要从不同的角度去审核造价咨询公司的出具的文件，这样才能让成本更准确严谨。

目前造价咨询公司完全替代甲方的造价管理人员工作是不太可能，他们看问题的角度和沟通协调的力度都是不能完全替代甲方的造价管理人员。虽然不能完全替代我们的工作，但是肯定能解放甲方造价管理人员的手和脚，腾出更多的精力关注更主要的指标，更有效协调解决问题。

畅言网：您公司有自己的成本数据库吗?

车睿：我们公司已经把成本数据库作为一项重点工作来推进，目前正在进行数据库的建立，因为以前我们公司人员比较缺乏，很多精力都投放在项目的具体工作中，没有时间去积累和沉淀这些数据，但是我们现在也觉得这项工作很有必要，他对新项目的测算以及下一周期项目的成本管理都有很好的参照作用。

畅言网：如何在公司实现全民成本管控理念的意识?

车睿：尽可能多的让各部门参与到成本管理工作中，在目标成本制定阶段即让各部门参与目标成本的测算;在合同实施阶段让合同使用部门参与合同的管理，承担起成本的责任;在合同成本后评估时，成本部门来牵头对各部门所负责的合同成本部分进行后评估，整体做到有始有终，善始善终。

畅言网：动态成本如何有效管控?

车睿：我们动态成本监控工作分为实时监控和周期监控。实时监控主要是利用PDCA的管理理念，以及ERP这个管理工具，对动态成本进行实时监控;周期监控是通过成本月报、成本季度总结对动态成本进周期性监控。在系统中我设置了动态成本预警指标，该预警指标分为集团级控制指标和公司级控制指标，每级指标又分为预警(3%)和强控指标(5%)。

作为公司总部来说，我们会要求城市公司上报成本月报及季度总结，通过成本月报和季度总结，了解和分析实际进度的匹配性，从付款、变更、结算、合同签订这些维度上去做宏观的分析，大量的数据展示让我们可以分析成本的问题。

畅言网：如何顺利实现招标采购计划?影响招标计划实现的关键因素有哪些?

徐震：不同的企业对于招标采购有不同的理解，我们认为招标采购不单单是选择合适的供应商参与工程建设这一简单的工作，随着整个房地产业行业的变化，竞争的激烈，成本的透明，利润的降低，采购工作本身的重要性和其在招标采购工作以外所能够发挥的有利于解决企业发展问题、推动企业稳健经营的作用正在逐步体现。

就影响招标计划实现的关键因素有哪些这一问题，我们先谈谈计划。我觉得建立一个合理有效的招标采购计划与采购计划实施本身同样重要，我们在编制招标采购计划时有以下几点是必须明确的：采购的内容、采购的金额、进场时间、技术标准等。以上这些内容的明确，其实已经将工程开发建设过程中涉及的目标成本、合约规划、工程主项计划关联成一体，基本完成了工程建设的模拟实施，如果从这个角度来讲，编制一个全面的、有针对性的、可以指导实施的项目整体招标采购计划是一项非常重要且有意义的工作。

接着，我们再谈如何实现这个计划，实施过程其实就是做好两个“态”，一个是“心态”、一个是“状态”。心态在于放平，面对计划可能出现频繁的调整与变动;状态在于执着，依调整的计划及时高效的完成招标采购。

此外，招标工作的后延还包括履约跟踪和供应商的评价与管理等一些类更为复杂、繁琐、耗时但又非常有意义的工作，这些工作也正从另外的角度证明着招标采购工作不仅仅是选择供应商这一简单的过程。

畅言网：您认为优质供应商的标准是什么?

徐震：从有利于企业发展的角度来讲，优质供应商的标准是动态的，在不同的企业发展阶段对于优质供应商的要求和评价应该是不一样的。同样，对于采购的内容和需要求不同，对于优质供应商的要求和评价应该是不一样的。优质供应商对于企业来讲应该我认为，首先必须是经过磨合的，即有过合作;第二，价值取向是一致的，这是合作的基础;第三，必须包容，这是长期合作的原则。

畅言网：您用什么方式来如何维护优质供应商资源库?

徐震：供应商资源库本身是一个辩证的东西，一个好的供应商资源库对于企业来讲，能实现招标采购高效和时效的要求，但是这个库也会造成供应商资源的匮乏和封闭，甚至会滋生阻碍公平竞争、损失企业利益的问题。供应商资源库需要建立必要的考察、培养、准入和淘汰机制，一般每个企业会有不同的做法。我们也在初步尝试，对我们的供应商资源进行梳理，建立健全相关机制、制度、流程，不定期对供应商进行多维度的考核、评价，实现有效的奖惩措施。这些工作都是为了一个目标服务，就是能够在有效的成本控制下，尽可能的完成目标成本计划、实现企业利润。

同时，我们重视优质供应商的遴选，一部分是长期合作的，经过我们多年的积累形成的。另一部分，是我们正在培养的，一些有潜力的供应商，我们未来的发展也是需要有他们的共同参与。还有一部分，是比较稀有的资源，需要我们不懈的努力去挖掘的。

畅言网：招标采购在成本管控过程中的重要关健点有哪些?

车睿：招标采购在成本管控过程中的重要关健点：1.招标文件都是附带合同的，这块完善全面漏洞少;2.有效的竞争是非常重要的。

徐震：一方面招采本身就是成本过程管控的重要环节、是合同管理的前置，所有目标成本的控制都是以合同为基本单元，招标采购过程实现了将成本管控和合同管理的有效衔接。再有从招标采购的质量来讲，如果质量不高，供应商在服务的过程中问题频频，会造成隐性成本增加，给动态成本控制增加难度，甚至造成问题。因此，加强招标采购与成本管控的关联性是值得我们在日常的工作中重点关注的。

畅言网：在当前的形势下，您认为成本管控的最大困难是什么?

车睿：就目前来说，成本管控的困难是得不到其他部门的理解和配合，成本管控是需要大家一起发挥力量才能做好的一项工作。