郭兵：基于市场需求的成本管理

保集地产成本经理郭兵

当前，房地产行业的低迷形势让众多地产企业对成本管理愈加重视，可是一味降低成本，牺牲了产品的品质，也会大大影响产品的市场表现，这样的成本控制再低，也是失败的。保集地产的成本经理郭兵认为，地产项目的拿地决策和产品定位阶段也非常重要，我们不能仅从成本角度考虑，要综合评判，在产品符合市场需求的基础上，加强成本管理，才能使项目在市场中具有更强的竞争力。 

建筑畅言网：成本控制环节中，哪个环节对于利润影响比较大？

郭兵：在业内有一些说法，项目中成本控制的越早，对成本管理更有利，但是按照我的理解实际上每个环节都很重要。比如设计阶段的成本占据房地产成本的70%，因为现在房产的利润才5%-8%，万科去年达到8%，8%的概念是如果施工过程中随便发生一些签证变更，3%的利润就没有了，所以施工环节的控制也很重要，所以这个项目处在什么环节有关系，这个环节就是最重要的。关键在开发中每个环节都应该有一个比较系统、有效的管理方法，包括针对这些方法要有合适的保障手段和措施。 

当然从理论上，最重要的还是拿地决策环节，土地成本占55%-60%，如果决策错了，那后面再如何弥补都作用不大，现在很多是通过资本运作的方式拿地，比如拿到一个烂尾的项目，开发做CBD商业和办公，但是周围城市环境很差，投资不会成功，所以拿地决策的阶段非常重要。其次，产品定位很重要，不能光从成本角度考虑，要综合评判，产品一定要符合市场需求，即使成本控制得非常低，但是市场反响不好，也是失败的。所有有时候虽然成本控制并不是很好，但是做出来的产品很符合市场需求。

拿地和产品定位对成本控制是非常重要的，设计之后是非常细化的操作，设计阶段是把拿地决策阶段和产品定位转化并实施的过程，这个转化环节非常重要。再之后，就是要进入正常的成本管理体系，公司所以具备一个健全的成本管理体系，基本上就可以实现有效的成本控制。 

建筑畅言网：保集地产更注重质量、成本还是进度？

郭兵：对于我们公司来讲，这个问题是没有定式的，我觉得也无法去以一方面为导向。我们的决策阶段是在拿地之后会召开项目启动会，项目前期的策划团队会把整个项目情况做个全面介绍，最后有公司领导结合设计等各方面因素综合评判，然后确定下来。开发策略中最关键的环节是拿地阶段，在开发策略中会明确是采用进度原则、质量原则还是成本原则，但现在大部分项目以进度为第一原则，为了减少风险。有时候拿到一个项目，如果单纯注重进度到最后发现没有利润，所以要成本与进度并重。如果两个部分出现矛盾，需要更高的领导去协调解决。我们会根据不同的项目使用不同策略，也有时候想把一个项目做成精品，质量就是第一位的。 

建筑畅言网：您认为动态成本如何实现有效管控？

郭兵：首先要建立一个动态成本管理体系，但是这个体系只是第一步，每个企业都有不同的特点，如何让动态成本管理更加有效，我们在不断总结、研究和调整。关键在动态成本表格中，如何填写具体数据，这是非常重要的。动态成本中第一要建立合约规划成本，第二是已发生成本，里面包括已签合同的、再签合同的，已定签证，再定签证，这些数据每月都要统计上来的。第三部分是待发生成本，包括待发生设计变更、待发生签证，还有当初做合约规划时目标成本与实际成本之间存在差异，那些变量的成本也算作待发生成本。以上是定性的成本，从定量上来讲，比如说我们在预估目标成本的时候会有一个风险系数，在做动态成本的时候这部分费用不能随便算入的，必须经过判断之后可以，如何预判？比如钢筋可以根据四月份的价格指数，判断五月份的价格指数，根据这个做风险预估。 动态成本中放置的所有数据都要能讲出理由，否则不能放进去。比如当市场没有大的突变的时候，每年的钢筋走势大体是相同的。所以包括钢材、人工等价格由政府指导价格的，都可以按照走势图判断成本。 

建筑畅言网：如何看待“一体化的成本管理”？

郭兵：每个公司都有这样的情况，如果按照“全成本”的概念都是成本人员去管理，他们会用管理直接成本的方式去管理营销部分，我们公司营销部分的费用相对管理得比较无序，基本都是大概的估算，没有做到非常细化，没有根据整个项目开发情况和费用的用度，计算出正常项目开发合理周期的资金投入比例，应该在什么阶段大概投入多少钱，其实在这方面是可以根据规律推算出来的，然后根据这个规律去计划资金的投入比例。避免出现项目进行到一半，资金已经用了一大部分，到后期只能非常节省。这对项目整个周期会产生很大的影响，所以合理的规划能够很好的控制作用。 

建筑畅言网：您怎么看待不同房地产企业成本部之间进行项目对标？

郭兵：我曾经做过一个保集地产的数据库对标方面的分享，介绍我们如何建立和成体系地去管理数据库，当时目的是希望通过分享推动行业在供应商管理的发展，效果很好，有的同行一直保持交流和联系。我们希望能够搭建一个桥梁，让一些企业私下里能够进行小规模的对标，一对一进行，但不会对另外的第三方公布。最初可能很少有人愿意对标，这个分享之后大家愿意通过对标，分享项目成本信息。对标的目的是了解行业同类企业的项目成本情况，为自身的成本管理提供参考，在互联网大数据时代，我们不必把数据都隐藏起来，对标的目的是互相借鉴，共同提高。 

建筑畅言网：贵公司供应商的数据库是如何管理的？

郭兵：我们会优先使用数据库内的供应商，根据我们制定的评级系统，对数据库里的供应商进行评级，在价格相近的情况下，等级高的供应商将可以优先中标。供应商的使用情况、诚信度等由各地项目部综合评定，最后由集团决定评为何种级别，对新供应商的考察也由集团来决定。 

建筑畅言网：贵公司是否建立自己的历史数据库？

郭兵：我们现在一共有10个分公司，有10个数据库，每年的数据都会更新发布一次，数据库的管理模式把基础零散的、细化的数据，从不同的维度去进行管理分类。每次结算的时候都要把数据及时更新到数据库中，每年都会定时发布数据产生的变化，因此不可能把十年前的数据拿出来使用。我们会采用定期和不定期更新模式，对数据进行更新。定期更新方面，这里面有不同的维度，有的维度是纯粹从含量的角度，所有指标类的数据按照不同的区域总结，遇到一些有弹性的成本，实际上可以减少的。另外根据项目不同档次和不同风格，对应的成本数据也会有变化。我们历史数据库统计的大致原则是从最零散的状态逐步向上集中，构建类似金字塔的模式，最底层的是最细致的数据。 

建筑畅言网：如何带领团队提高整体成本管理水平？

郭兵：我认为要做到两方面：管好人和管好数据库。管好人是指领导要开明，要民主，大家有意见都可以提建议，但是公司的层面决定了一件事情后，就不能盲目民主，要按照公司的要求去完成任务。公司对各个层级都是非常透明的，所以也要求员工做个每项工作都是透明的。作为领导，要温和待人，但是也有讲究原则。用人，关键不在管，而在于如何用人，每个人都有长处，要充分挖掘和发挥每个人不同的优势。管理数据库方面之前已经有所介绍。