蒋萍萍：成本管控重在“全民参与”

三井不动产集团建设企划部经理蒋萍萍女士

近年来，建筑市场的竞争日益激烈，控制项目成本、实现项目利润最大化是每个企业经营追求的目标。在当前国家政策的调控和市场环境的影响下、甚至是社会舆论的重压下，地产企业面临着利润下降的重重困难；成本的合理有效控制将成为企业跑赢市场的重要因素和管理手段，如何在保证质量的前提下更加有效合理地做好项目成本管控实现项目利润最大化，成为目前房地产企业的重要任务和目标。

项目的成本控制工作贯穿于从项目前期的拿地评估到竣工结算的全过程，在这个链条中，企业的成本控制负责人扮演着核心的角色。畅言网邀请到三井不动产集团建设企划部经理蒋萍萍女士，和我们分享她从业多年在这个领域里的宝贵经验。

建筑畅言网：请您先介绍一下三井不动产和它的主营业务吧。

蒋萍萍：三井不动产是日本最大的房地产开发商，目前它在中国的主要业务分为两个模块，一是商业，一是住宅，分别由两个不同的开发团队在做，和在日本的模式差不多。三井不动产于2005年在中国成立办事处，考察中国房地产市场的基本概况，2008年成立上海公司，随后又成立了广州和北京分公司。我们上海公司除了商业和住宅这两大基本业务，还有一块业务是投资，引导一部分中国人到日本投资购买物业。

建筑畅言网：成本管控在项目的哪一个阶段开始立项好？

蒋萍萍：我认为在做设计、做方案时就要开始成本参与，但往往那个时候大家都会把重点都放在设计身上，成本的话语权很弱。例如设计师在前期决定了项目的这个地方要用大理石，但公司没有那么多预算，只能用低成本的建材，如果这个问题不在前期沟通好达成一致，在项目的后期成本对设计说，大理石选材太贵了需要更改，这个时候怎么改呢？这样一来会遇到更大的困难。

所以最重要的就是前期控制好成本，一般来说我们估出来的经验值大概可以节约成本的百分之七八十，后期才做成本管控的话，设计图纸全部出来以后能够管控的东西就很少了，但问题是很少有人会在前期定位时听成本人的声音，成本人的话语权很少。现在还有另外一个问题，一些大企业本身有自己的流程，可以大规模集采然后在全国各地使用，中小型公司从量上不能和这些企业的集采拼，就更需要注重前期的成本管控。

还有一些老板（决策层）更看重的是我的房子什么时候可以卖出去，因此在项目过程中会不停要求工人赶进度，但一赶进度人工费、夜间施工费就要加上去，最后的成本无疑会增加很多。有些老板前期不听成本的意见，最后反倒埋怨成本管控人员没有把工作做好。

建筑畅言网：业内很多人都说机电成本难做，专业人才很紧缺，您对此怎么看？

蒋萍萍：其实机电成本既好做也难做，因为采购无非就是三个主体，一是业务部门，二是招采的组织人招采部，三是掌控价钱的经纪人。招采部组织采购，业务部门有什么要求，他们就对供应商提出什么要求，所以不需要很强的专业性，反而是业务部门的专业性要强一点。

说机电成本很难做，难在于做这个工作的人需要不断扩充和更新自己的知识量。做机电覆盖的范围太广，消防、空调设备、智能化、水、电等等都归机电管，所以负责这个工作的人必须要求掌握多方面的知识，基础知识量要非常大。跟做土建不一样，做土建只要掌握钢筋、水泥、楼板三大材料就可以了，人工费等其他东西的浮动都不会太大，今年钉子是13块钱一斤，明年最多14块、15块，但是机电设备一旦更新的话就可能会加很多钱，可能去年刚刚学完300万的空调（知识）今年就要开始学500万的空调（知识），对知识的全面性和更新性的要求非常高。

还比如说闸机，现在好一点的写字楼全部有闸机。那么这个系统就得跟上，访客卡能进哪些地方，不能进那些地方都有限制，都是靠电脑板块控制的。供应商会说加板块就得加钱，而一些老板又往往出于各种心理，要求别家有的东西自己都得有，这也导致了做机电成本的人会经常感觉工作压力非常大，因为各个方面的需求都需要不停地加钱。

建筑畅言网：您认为在整个流程中，成本人最关键最重要的工作是什么？

蒋萍萍：在整个房地产开发的过程中，业务部门也就是使用者需要提出具体的使用要求，采购部就拿着业务部门的数据去跟供应商询价，这是一个组织者的行为，起到了信息传递的作用。接下来就是经纪人要去掌控整体情况，这家报400万，那家报300万，400万的产品贵，但也许是绿色环保产品，耗电率低，300万的产品可能耗能高，使用寿命短。这个时候往往就是由成本人来掌控了，做一个商务标的评判，这个时候要考虑什么问题呢？我们叫做价值工程，通俗一点说叫性价比，假设300万的产品用一年，400万的用两年，那肯定会选择400万的。

这个时候又会出现另外一个问题，第一是你的目标成本够不够，因为好产品大家都知道，但预算可能只有这么多钱。二是公司要对产品做经济寿命的预算。所谓的经济寿命就是我对业主设备的保障期限。例如空调我保障两年，两年之内出问题就是我来负责，这个时候我们就需要测算一下产品的经济寿命。例如我们刚才谈到的300万的产品，通过维护和更换零件能用两年，更换零件需要50万，那么全部费用加起来就是350万，这样比起400万的产品就更划算，我们在考量时就可能会更倾向于这个300万的产品。

所以综合而言，一个成本人员需要具备的素质非常高，成本人最重要的一点就是找价值工程，这个是最关键的，就是找所谓的性价比最高的产品。

建筑畅言网：您觉得应该如何建立科学的成本管理体系？如何带领团队能更好地提高成本管理的水平？

蒋萍萍：其实适合自己企业的就是最科学的，体系再完善如果你的管理制度不配套也是没有用的，很多东西跟决策层有关系，决策层要清楚一个项目的侧重点在哪里，是成本还是进度。决策者要重视成本部门的重要性，对成本要适度放权。还有制度建立起来后，管理理念要跟它一起互相配合。

关于如何更好地提高成本管理的水平，我认为主要有三点：一是专业知识，也就是自身的专业技能必须过硬。二是协调能力，因为成本是参与在整个项目的前、中、后期，需要和各部门的人协调沟通，所以必须具备良好的协调能力。三是职业道德，这点是必须遵守的。

建筑畅言网：关于成本管理，您有什么好经验或者好方法分享？

蒋萍萍：好方法是预警机制。有的公司会有预警机制，在项目初期就会告知设计师和工程师，设计变更单超过百分之几，这个项目奖金就没了。这个跟奖金挂钩的预警机制，对前期设计一笔成稿也很重要，有的设计师会觉得成本跟他没关系，设计上怎么好怎么炫目就怎么来。但如果一旦成本和设计人员的经济挂钩起来，个人利益摆在面前，设计师在做设计的时候就会更多地、更仔细地深入地思考，也会更为公司着想。

建筑畅言网：成本体系的信息化管理适用于什么样的企业？

蒋萍萍：适用于大中型企业。信息管理就是标准化，因为他们的企业到了一定的规模，实行标准化管理对大型企业非常好，而对于中小型企业，标准化很难实行，因为老板盯得太多，即使有制度，但老板一句话就可能打破制度，所以这种标准化很难推行。 

建筑畅言网：在当前的形势下，您认为成本管控的最大困难在哪？

蒋萍萍：就是头痛医头、脚痛医脚。让成本一个人管成本是管不好的，必须让企业“全民”参与，设计、工程全部要参与到其中，这样才能把成本管好。

建筑畅言网：您在工作中会使用哪些软件或者工具吗？这些软件对成本管理有没有一些辅助作用呢？

蒋萍萍：有，我现在用的比较多的是预算之星，就是套定额。我一直觉得定额是个好东西，但早些年房地产一直在膨胀，很多不专业的人都涉及到里面去，而且认为门槛最低的就是做预算，但是他们不知道，预算其实是一个非常需要专业知识的岗位。很多人都觉得清单好做，其实不然，非常清晰的港式清单对项目的描述有非常多的文字，包括现在国家推行的项目清单，也是包含很多项目描述的，但是很多非专业的人往往会忽略这一块。

建筑畅言网：根据多年的管理经验，您认为动态成本如何有效管控？

蒋萍萍：动态成本其实就是包含目标成本的编制、实际过程中设计阶段的参与、中间的工程施工的参与等所有环节的整个过程。以完成成本（即已经发生费用的成本）加上未发生成本的费用等于动态成本，动态成本做得最好的动态是一条直线。

有些人说动态成本是有波动的，因为这个月成本超标，而下个月又可能节约了很多成本，这时就会出现波动。正常的波动肯定会有，但是我们一般会有一个考察指标，波动在百分之几以内算是正常的波动。这个比例要企业根据自身情况来设定，有一些规模小的企业可能成本控制得差，会觉得10%之内的波动都是正常的，但是一些大企业会觉得10%的波动超成本超得太多了，5%或者3%才是理想的。所以一般来说成本管控不是死的东西，不是一成不变的，它一定有一个范围，而且需要企业全民参与，这样才能做到真正有效的成本管控。