李海燕：成本管控的一个中心、两个基本点

随着房地产行业的竞争日趋激烈，企业要保持正常的项目开发盈利水平，在土地成本、融资费用以及销售价格“开源”无望的情况下，企业必须重视项目成本控制，尤其是项目建安成本的合理控制。天润置地成本总监李海燕认为，通过建立“一个中心、两个基本点和四个化”的成本管控体系，可以实现对项目成本的合理有效控制。

天润置地成本总监 李海燕

畅言网：能具体说说什么是“一个中心、两个基本点和四个化”?

李海燕：“一个中心、两个基本点和四个化”是天润置地集团成本管控体系的核心。具体说“一个中心”就是以项目目标成本为中心;“两个基本点”分别是“以招标阶段的合同成本控制为第一个基本点、以施工阶段的变更洽商成本控制为第二个基本点;“四个化”是为了”一个中心、两个基本点“的顺利实现而建立的成本管理“制度化”、操作流程“规范化”、成果数据“标准化”和管理水平“标杆化”。在整个建设期管控过程中我们有三个总控原则，第一个原则是项目建造过程中的动态成本不能突破目标成本，这是我们成本管控的红线;第二个原则是招标合同价必须小于对应合约规划下的目标成本;第三个原则是施工过程中的变更洽商累计金额小于等于合同金额的4%。

畅言网：根据多年的管理经验，成本的各项管控环节中哪一环节对房地产投资的利润实现影响比重最大?

李海燕：实践中，包括天润置地在内的所有开发企业，对成本的管控的重点还是放在前期设计阶段，通过设计方案的经济性评价、设备选型和设施的建造标准来进行成本控制。通常，我们会根据所拿地块的地理位置、规划条件、周边竞品项目等因素来确定产品定位，然后我们再根据具体的产品定位以及预期售价来进行建造标准的确定，最后由成本部门根据建造标准来确定成本。在成本的确定上，由于天润置地是一家注重产品品质的房企，所以我们不是用成本来确定建造标准，而是根据产品品质和建造标准来确定成本。

畅言网：您觉得高端项目的成本该如何控制?

李海燕：我觉得高端项目比较难控制，因为在当前这个阶段，由于销售价格的天花板，同时土地成本、融资成本的刚性，对于放弃来说唯一可压缩的就是建安成本，但高端项目的品质必须通过成本来实现，所以这是一个比较大的矛盾。我们的做法是通过提高施工设计质量，减少设计变更和无效成本的发生;施工中进行成本优化设计，减少工艺上不必要以及浪费的成本投入;以及通过BIM的三维建模和辅助设计技术等先进的技术手段和管理工具对设计、工期和成本进行全面的控制。

畅言网：动态成本如何有效管控?

李海燕：按照“一个中心、两个基本点”的成本总体管控原则，围绕项目目标成本这个中心，在拿地之后成本部门会根据概念方案组织编制一版投资估算的目标成本;设计方案确定之后在根据投资估算编制一版投资概算的目标成本;施工图设计完成后，在投资概算的目标成本基础上会编制一个对应项目详细合约规划的一版投资预算，我们把这版投资预算称之为“执行版项目目标成本”。执行版目标成本的颗粒度精细到每一个合约规划，即包括前期工程费用、建安成本、基础设施以及营销费用，我们有大约100多个合约规划，每个合约规划下我们都对应合约任务设定一个目标成本值，整个建设期，我们就根据每个合同进行包括签约合同金额、过程中的合同变更金额、支付情况、预计结算金额等的全过程跟踪，确保每个合同自始至终都处于有效的监控状态。我一直强调一个问题，业内无论是万科还是中海，大家在成本管理上所用的工具盒方法都差不多，唯一不同的就是看谁能把工具的运用的更精细化，运用越细致成本就越好控制。

在目标成本执行过程中，我们充分抓住“两个基本点”。对于招标阶段的合同成本控制，我们的定标原则是合理低价中标，在保证招标清单准确、技术要求清晰的前提下，原则上要求中标价要小于合约规划目标成本的96%，为施工预留出4%左右的变更洽商费用。对涉及精装修，外幕墙工程等比较复杂一些的项目，我们会多预留大概10%左右来做动态控制。对于施工阶段的变更洽商控制，从总体控制额度上确立的变更洽商的总体额度不能超过合同金额的4%，这个比例应该属于行业比较好的管理水平，为了这个比例能够真正落地，我们通过责任成本的形式与设计部门、工程部门、成本部门以及项目公司签订管理责任书，并与年度考核、绩效挂钩。

在动态成本回顾上，我们建立了“111”模式。第一个“1”，即项目开工建设后，项目公司要围绕执行版目标成本进行月度执行情况的汇报;第二个“1”，即项目开工建设后的每个季度末，集团成本部门围绕执行版目标成本进行季度动态成本执行情况的汇报，分析存在的问题，制定下步整改和纠偏措施;第三个“1”，即项目开工建设后的每个年度末，集团成本部门综合月度和季度成本运营情况，围绕执行版目标成本进行年度动态成本执行情况的汇报以及季度问题的整改完成情况，分析执行中依据存在的问题，制定整改和纠偏措施。

畅言网：绿色建筑比普通项目的成本高，您如何控制绿建成本?

李海燕：我们做绿色项目的时候，首先在设计阶段会找专业的绿建咨询公司，他们从绿建和LEED认证的角度对施工图纸、设备选型、设施建造标准的节能角度跟我们提要求，并配合我们进行技术和经济性测算，然后我们再有针对性从成本投入和得分策略上进行决策，从而实现对成本的控制。

畅言网：您觉得造价咨询公司能完全替代甲方的造价管理人员工作吗?

李海燕：我觉得替代不了，因为目前整个咨询行业从业人员的水平素质参差不齐，国内做得比较好的造价咨询公司，也只是在前期测算阶段会有根据其较大的成本数据库对业主提供一些非常好的咨询意见，而转入驻场服务阶段，咨询公司派驻的造价师无论从资历、还是业务水平都会降低，服务工作基本为图纸算量、工程款支付审核以及变更洽商的简单审核，太细致和深入的成本管理工作参与的就会很少。根据我之前的几个项目的经历，我个人倾向于开工之前的图纸的工程量计量工作可委托给咨询公司进行，因为这部分工作量比较大，需要短时间出成果，而且工作相对简单。其他的全部成本管控工作交给我们自己的人来做，因为我们自己招聘和培养的造价工程师有扎实的专业知识，从业经验更加丰富，最重要的是他们非常熟悉企业的成本管理流程以及管理要求，所以他们的管理工作更具有专业性、成本成果相比咨询公司更有准确性。

畅言网：天润集团有没有自己的成本数据库?

李海燕：目前，我们拥有很多高端住宅的数据库，这些新的数据库在项目方案阶段，对投资成本控制起到了很好的效果。成本数据库应该是企业的财富，企业应该把数据库的建设作为一项战略工作来抓，通过成本数据库可实现企业快速项目定位决策、快速招标、快速开发等。房企未来的竞争和发展绝对不仅仅是产品品质、成本的大小，而是隐藏在这些表象后面的数据库，包括历史成本、标准化设计以及标准的工艺做法等等。

畅言网：产品高端化无疑会增加成本，您怎么看?

李海燕：企业和老板都愿意多花一部分成本来提升产品质量，因为目前的大部分房地产企业都在追求差异化，这种差异化属于品质差异化，别人做不到的我们来做，别人没有的我们有。我们希望在行业内做个品质标杆，进而在市场上逐步建立天润的产品形象和品质口碑，把产品的品质打造成企业发展的核心竞争力，然后在品质的基础上，努力实现成本的有效控制，把成本作为我们未来发展的第二核心竞争力。

畅言网：在招标采购方面，您是如何顺利实现招标采购计划?

李海燕：首先我们项目定位完成之后，会做一个项目总体的开发计划，其中有包括前期报建审批、图纸设计以及重大施工进度等在内的32个0级节点和1级节点。在这些节点确定之后，我们会根据总体的开发计划以及项目合约规划编制出完整的项目招标采购计划。在计划执行过程中，我们会根据项目实际的施工进度对采购计划进行及时的调整，以确保按照项目实际进度要求及时的将合格的供应商确定下来。

畅言网：您如何看待供应商资源库的建立在招标采购工作中发挥的作用?

李海燕：企业发展必须有资源，资源分两种，一是自身的资源，如拿地的能力、融资的能力以及企业团队的创造力等;二是我们的合作伙伴资源，未来的发展必须靠他们来支撑，企业如果没有合作伙伴，未来肯定发展不了，所以我们对合作伙伴非常重视。我们会跟长期合作的施工单位和供应商都建立比较好的合作关系，每年会评出“年度优秀供应商”，在未来招标的时候，我们允许该供应商有2%的溢价，以作为奖励。

畅言网：考核优质供应商的标准是什么?

李海燕：我们有一套评价体系，包括进度的履约能力、质量的履约能力等。

畅言网：您是如何考核供应商后期的服务?

李海燕：我们的合同都有两年的工程保修期或产品的保质期。现有所有的供应商都越来越重视对业主的延伸服务。通常在项目的前期方案设计阶段，我们就会邀请专业的合作伙伴开始介入，他们会提出一些好的意见和建议，极大的避免了施工图设计完成之后，这些设计到现场不能落地，从而发生大量的拆改，产生无效成本。

畅言网：招标采购在成本管控过程中的重要关键点有哪些?

李海燕：我们比较关注施工单位和合作伙伴的履约能力、市场的业绩。

畅言网：您怎么看待资格预审时供应商推荐这个环节中的供应商来源渠道?

李海燕：我们自己有供应商数据库，还有员工的推荐。公司现在不容许完全从供应商数据库中寻找，一项招标原则上必须有2-3个供应商数据库之外的新的供应商，通过新旧搭配能够产生更好的竞争力。

另外，我们的供应商数据库每年进行评价和更新，不合格的会直接从库中剔除，我们也通过新的合作找到一些新的供应商，我们每年也会积极的找一些新的优质供应商入库。

畅言网：您认为作为职业成本经理人，最需要具备的是什么?

李海燕：作为一个职业成本经理人，必须具体两项素质，其一是人的基本素质，更多体现在人的道德伦理素质和心理人格素质上。其二是人的专业素质，也就是作为一个优秀的成本经理人必须具备的计划管理能力、沟通协调能力、团队组织能力、创新能力以及项目管理能力。 我招聘项目成本负责人，首先看的是他的基本素质，尤其是道德伦理素质，成本人必须要有非常好的职业操守。

畅言网：在当前的形势下，您认为成本管控的最大困难是什么?

李海燕：我的研究生毕业论文的题目是《基于BIM的房地产项目设计阶段的成本控制》，这个题目是根据自己在这些年来从事成本管理工作所总结出来的，主要是基于现在成本管控最大的困难是施工图纸设计质量问题，尤其对我们这种中小型规模的房地产企业，没有自己的标准化设计，也没有标准的产品线，导致的问题是方案阶段反反复复的研究论证时间特别长，而一旦方案确定后因为急于开工销售所以留给设计院进行施工图设计的时间又比较短，导致最终的施工图纸设计质量就非常差。另一方面，目前主流的项目设计都采取平行委托方式，除施工图设计院外，我们还有外幕墙设计，精装修设计，地板采暖设计等等，通常一个项目需要十几家的设计院来进行设计工作。导致一件事情需要协调好几家设计院，同时最重要的是由于缺少共享工作平台，导致每家设计院完成的图纸汇总到一起就会大量出现设计不交圈以及“错”、“漏”、“碰”、“缺”的问题。

内部因素：工程管理系统和成本管理系统不能完全在一个频道上，工程侧重于进度和质量，对成本则不太关注，最终导致工程管理存在的问题需要牺牲成本去解决，如果当时发生当时解决还算比较好的，严重时候发生了不知会成本去处理，结果到最后结算的时候施工单位会提出许许多多的索赔，处理起来非常费时费力。

畅言网：您在工作过程中通常使用哪些软件、工具、资料，作为您工作中的辅助工具?

李海燕：我们会使用常规的管理计价软件，如广联达等，还有慧讯网等询价软件，通过询价软件外加我们自己的询价途径，两个结合起来，获取的价格会更准确。