盛爱明：达到双赢的招标才是成功的

盛爱明，富力地产上海公司成本经理

今年3月，2016年中国房地产500强测评成果”发布。富力地产再度进入“2016中国房地产开发企业综合实力10强”，并同时进入“2016年中国房地产开发企业综合发展10强”、“2016年中国房地产开发企业商业地产综合10强”等多项榜单。富力在成本管控方面有哪些独特的模式？近期畅言网采访了上海富力地产成本经理盛爱明，访谈中他介绍了富力地产独特的成本管理体系、招标模式存在的欠缺以及未来优化改进的目标。 

建筑畅言网：贵公司对质量目标、进度目标、成本目标，哪个更为重视，又是怎样更合理的管控的？

盛爱明：从公司整个开发角度而言，我们认为进度目标比较重要，当然领导对成本也非常重视。从成本控制角度考虑，设计环节是首要环节，占到整个成本控制的70%，如果设计确定之后，后面的成本管控环节的重点是招标阶段，有精确的设计图纸的招标和没有图纸的招标效果是不同的，如果招标做得很好，后期的结算都是微不足道的。现在很多公司都很注重最后的结算，实际上招标做得好，过程中只要把一些变更等控制好的话，就能达到公司对于成本控制的要求。

建筑畅言网：富力地产的招标形式是怎样的？

盛爱明：因为我们的招标和采购部门是分开的，成本与造价也是分开的，富力的招标模式中招标一般都是两三轮，甚至四轮，效率非常低，劳民伤财，导致施工单位和我们内部员工也清楚第一轮拿不到最低价，来投标的厂家也会通过其他渠道了解一些富力的公司文化，都知道第一轮、第二轮不会定标，有的项目甚至要经过四轮，五轮的过程，施工单位就会慢慢的降价。

我们领导本来制定招标制度的时候，可能也没有要举行两轮、三轮，但是由于富力在招标和成本管控的整个体制方面还有所欠缺，所以会影响招标的效率。富力有自身的特点，我们的总包是自己的队伍，只做我们自己的项目，如果我们的总包消化不掉的时候，才会请外面的总包。所以说，这种模式很大程度上制约了我们的成本体系的发展。其实，我们也属于自成一体，依赖自身的成本体系已经发展了这么多年，并且有一定的成绩。万科、恒大已经做到了千亿的销售额，我们的领导从拿地开始，比较注重短平快，看重的是利润。我们去年的销售额是四五百亿，今年的目标是六百亿。

我们的侧重点是在利润方面，短平快地操作项目。我们的招标模式会在未来进行优化，不再采用目前这种多轮的形式，这种效率非常低。对自身招标部门工作压力也很大。据了解，目前很多业内的公司在做一轮定标，这对于招标人员和成本人员要求很高，对数据要求很准确。 

建筑畅言网：针对目前这种多轮的招标形式，未来富力将如何加以改进和优化？

盛爱明：富力在广州和北京分别有一个招标中心，我们已经成立华南区域中心，针对我们招标环节存在问题，会改变以往的低效率的招标模式，一轮竞标对自身的要求非常高，我们可能会做两轮，第一轮利用投标单位的资源，我们的成本人员可以对变更清单、招标文件的进行检索，设置相应的答疑环节。因为每个人对项目的信息、图纸的解读都是不同的，我们准备在第一轮针对投标单位的疑问做全面的解答，如果哪些量有很大的偏差，我们会去求证。第二轮会会确定中标单位。这种方式效率更高，也不会让投标单位觉得把时间都浪费在一个项目上，最后也不一定中标，他们也会从人员成本和时间成本来考虑是否竞标。

最近，我们正在招一个总包的标，其中有一家上海比较大型的总包单位，第一轮竞标的时候我们要求他们实打实地报出自己的价格，但是这个价格总包商也要有利润，没有利润的价格也不是好价格。如果价格非常低，就会出现问题。招标这件事情，一定是双赢的结果才是成功的，这个单位之前和我们也有合作，对于多次报价没有报出真实价格这个情况，他们的负责人就说我们的习惯也是因为你们多轮的招标模式养成的，他们也很无奈。所以在未来，优化富力的招标制度势在必行。 

建筑畅言网：富力对进度目标要求比较高，在确保进度目标顺利完成方面富力有哪些成功的管理经验和模式？

盛爱明：运营部门会针对整个项目制定整体的管控计划，集团也有相应的管理中心，每个项目从拿地开始，就要制定一个总体管控目标，从土地取得，到施工图出来、再到施工所有的大的节点都有不同要求。我们会制定指标时间值，这是绝对不能突破的黄线，我们部门自身的内控时间要比给领导的时间值提前，我们自己做的管控时间节点要留出整改过程的时间，不可能你的时间能够满足领导的要求。另外我们会把时间前置，内控前置，逐步分解落实到每个人，从集团分解到地区公司，再分解到各个工程口和开发口，之后完成具体节点，再往下分解，逐步分解到项目经理，一级工程师等。

我们会定期召开例会，如果时间把控不好的话，会进行报警，告诉成本团队哪一个环节拖延会影响到哪些环节的进行，我们会进行一些提示。实际上到项目上，会分解出很多会议，如果一个部分出了问题会影响到很多部分，所以我们对时间管理很重视。我们用自己的总包的好处是绝对不会停工，停工对地产商的总体成本管控影响巨大。 

建筑畅言网：富力地产拥有自身的历史数据库吗？

盛爱明：我们有自身的历史数据库，从2011年开始无纸化办公，有自己的OA系统，也有招采方面的价格体系的数据库。比如不同区域的价格都不同，我们有针对性的区域价格的数据积累。我们也会和合作的供应商，总包签署战略协议。

建筑畅言网：富力地产自身的成本管理体系是怎样的？

盛爱明：比如我们有七大部分构成成本管理部门，北京和广州都独立的成本部门，我们华东成控中心负责上海和其周边城市，数据维护主要由集团负责，成本统一的总包清单，合同的范本都有成熟的操作模式。如果项目是跨区域的，比如海南岛和哈尔滨，我们会采用当地的定额，可能无法管控，一般会做港式清单，我们对材料的区域性和时效性要求比较严格，每半年或者一年维护一次，遵照战略价格。不同的区域有价格不同，我们的成本体系对人工和辅材的价格比较重视，作为一个利润实现的招标标准。 

建筑畅言网：富力地产有自身的供应商资源库吗？

盛爱明：我们在供应商这方面有维护的部门，不管是项目大小，我们的供应商一般会在资源库里去选择，不能突破这个资源库。资源库是总部负责维护，子公司也有权限，因为项目具有区域性，比如区域性比较强的材料不可能到很远的地方购买，就允许区域公司进行申请提交，总部考察合格后就可以补充到大的资源库理念去。 

建筑畅言网：在结算方面富力地产是如何管理的？

盛爱明：从成本部门，到核算部门、招标部门、采购部门、全控部门，不论项目大小，结算都要经过核算部门，小的项目最终是核算部审核，我们部门负责结算。我们也有初审和复审两个角色，如果一个部门负责结算会有漏洞，复审的环节十分必要。全控部门审核后上报到集团，集团做综合评估，采用这种方法，结算的流程更加合理，能够达到成本控制的目的。 

建筑畅言网：作为职业成本经理人，您认为需要具备哪些素质？

盛爱明：首先，最基本的是态度的问题，要有良好的职业道德，不论是从事成本工作还是其他种类的工作，职业道德是要摆在第一位。第二，作为职业成本经理人，自身的业务水平和能力要具备，不能只了解书面上的理论，或者夸夸其谈地讲一些比较空洞的东西，真正管理一个项目或者一个部门的话，专业能力是必不可少的。第三，要再具备一定的管理水平，或者称之为情商。 

建筑畅言网：您是如何走上成本经理职位的？对部门的年轻的人是如何培养的？

盛爱明：我在项目一线做施工管理、质量管控有五六年的时间，之后转型到成本方面，已经做了十多年了，比较适合这个职业，拥有比较丰富的现场管理经验。我认为作为成本人员要经常去项目现场，才能真正获得成长。目前，我就会要求我们部门的员工每个星期要去项目上2-3次，每天要有一个人去现场了解项目情况，收集项目第一手资料。成本管理中，很多东西需要现场去把控，公司的管理人员和预算人员，很多是从学校刚出来，做成本管理往往是凭感觉，他们虽然也能看懂施工图纸，但是要具体量化一个东西的话，没有感官的直接的体验和经历，对工艺没有现场的了解，做出的寻价和判断会是一种模糊的概念。我们部门的几个年轻人，我要求他们保证每天有一个人去现场去，能够让他们的能力得到很快地提升。