李秀容：以经营计划书为中心做好成本管控

东渡国际成本负责人 李秀容 

近年来，建筑市场的竞争日益激烈，控制项目成本、实现项目经营目标最大化是企业经营追求的目标。在当前国家政策的调控和市场环境的影响下、甚至是社会舆论的重压下，地产企业面临着利润下降的重重困难；成本的合理有效控制将成为企业跑赢市场的重要因素和管理手段，如何在保证质量的前提下更加有效合理地做好项目成本管控实现项目价值最大化，成为目前房地产企业的重要任务和目标。

项目的成本控制工作贯穿于从项目前期的拿地评估到竣工结算的全过程，在这个链条中，企业的成本控制负责人扮演着核心的角色。东渡国际集团的成本负责人李秀容和我们分享了她在这一领域多年的宝贵经验。

建筑畅言网：根据多年的管理经验，您认为成本的各项管控环节中哪个环节对房地产投资的利润实现影响比重最大？

李秀容：房地产项目成本管控的环节中，拿地的区域选择、项目定位、方案选择对投资的利润实现影响比重最大。从成本方面来看，我们经历了三个阶段，一开始是审算型成本，成本人员只是按照图纸算出数据，这个阶段主要是看怎么去计算成本，项目成本不能很好地控制。后来引入了目标成本的概念，根据项目不同的定位匹配相应的目标成本，成本从原来的审算型发展成为目标成本的控制型。但是项目要想实现更好的利润，成本管控从这两个阶段看还不够，还需上升为与项目的战略发展相配套的策划型。因为项目要想实现利润主要有两方面，一方面是增加销售收入，另一方面是控制合理支出，所以我们就要在一个项目的启动阶段，根据项目的定位做好成本策划工作。

东渡目前的成本管控工作已经上升到了策划型的阶段，我们的成本控制从几大方面着手，以经营计划书为中心来控制，与运营结合起来做。在各项管控环节中，我认为拿地环节最关键。在拿地之前一定要做好各种调研工作，例如拿地区域的地理环境、市场环境、政府的相关政策规定等等，要调查清楚了再决策。我们在拿地的时候会组织投资、设计、成本、工程、财务、营销、配套等相关部门一起调研探讨，形成经营计划书的初稿，并以此为纲配合做好成本策划工作。

建筑畅言网：东渡在成本管控方面的流程是怎样的？最有效的管控方法是什么？

李秀容：东渡做住宅比较成熟，成本控制方面比较严格。我们在充分满足安全系数和规范的基础上进行成本严控，功能指标方面是合理使用，但在业主体验感比较强的地方会充分尊重营销的需求。我们是策划型成本部门，是为营销服务的，在该投入的地方一定会投入，例如中高端项目对小区外立面和环境要求比较高，我们会加大外立面和景观方面的投入，不能让成本管控影响到项目的品质。

想要做好成本管控，不能只从控制的角度考虑，应该全方位考虑，比如项目的营销定位、项目对企业品牌的影响等也要综合考虑。上面说的是住宅的情况，在商业综合体方面，我们在上海有一个13万平米的项目，包含别墅、办公、会所等，功能非常齐全，其中有三万平米左右的面积是国际家庭俱乐部，这在中国是第一家，我们聘请的管理团队是境外的国际化管理团队，我们董事长的理念是希望跟国际接轨，把国际上一些好的理念在中国落地，东渡着力于打造一个24小时家的概念，让成功人士在工作之余有一个温馨的交流平台，这是我们这个项目的一大特色。

我们今年有一个45万平方米的商业综合体项目，这对我们来说也是一个新的挑战，在成本管控方面，我们从最初的拿地和方案阶段就要做好策划，除了开发成本，还包含管理费、营销费、财务费、商管运营费用在内，每一项成本都要按照我们的项目定位去策划和分配，后期动态跟踪执行。

在项目的实施过程中，我们成本介入的比较前端，从项目定位、方案设计阶段就开始做成本策划，后期根据策划成本进行限额设计。设计施工图出来之后会有一个设计概算与策划的成本进行对比分析，采购部同时做好相关材料设备的市场询价，不止在网上查询，还会去调查各个厂家的市场价格，从多渠道收集信息估算成本，以确保在项目的启动和实施阶段包括招投标阶段成本与实际成本基本一致，然后再一步一步去落地。

拿地之后的启动阶段，成本需要下沉到项目相应的部门，由项目公司根据市场再次组织编制项目启动阶段的经营计划书，报集团审批通过后执行。经营计划书审批通过后分解成各部门负责的指标责任书，同时形成责任指标的考核机制和评估体系，包括营销、设计、工程、成本、配套、人事行政、财务、商管等部门，对应的所有指标都会落实到相应的部门进行考核评估。项目执行过程中，实际成本和预估成本需要不定期对比分析，形成动态成本，看我们当初的预估是否合理，项目是否走偏，在项目实施过程中实行成本动态监管，每个季度对经营计划书进行检查和评估，形成动态评估报告。

经营计划书管理和评估体系与公司的制度需要配套执行，成本管理体制、招标合约制度，包括签证、设计变更所有这些都有相应的流程和管理制度，只有制度和决策体系的完善和落地，才能确保我们的成本落地。

建筑畅言网：在成本管控中怎样达到质量目标、进度目标、成本目标的均衡，从而完成组织系统的均衡完善决策机制？

李秀容：想要这三者取得平衡的关系，需要从项目的战略定位和运营方面重点去做，因为它们本身是对立统一的，过程中如果过于突出任何一项，都会影响到其他两项，需要根据项目的实际情况具体把控。

建筑畅言网：在供应商方面，东渡有自己的数据库吗？

李秀容：我们根据项目的不同定位会采取多种招标方式，招采方面我们有长期合作伙伴，有战略供应商库。项目启动时会优先考虑我们的长期合作伙伴，在供应商库里选择项目比较适合的优良供应商。

建筑畅言网：东渡如何顺利实现招标采购计划？影响招标计划实现的关键因素有哪些？

东渡在项目启动时，根据经营计划书和策划成本，就会编制好项目的合约规划，以合约规划为主线推动项目的招采计划。影响招采计划的主要因数是项目进度快，设计部门不能按时出图，招采需要的技术参数不能按时提供。我们成本合约部门遇到这种情况时，就需要跨一步工作，先根据项目定位和以往类似工程，把技术标准整理好，然后请工程、设计、营销等各部门确认后进行招标，设计部门设计过程中再整合到设计图中。我们给成本合约部门的定位是服务型的部门，是为项目服务、为营销服务的部门。

我们公司跨部门的沟通和协调方面，会组织包括运营、成本、财务、设计等所有部门在内的关于成本有关的管理制度的培训，让各部门人员对所有制度都知晓，公司全员参与成本控制，过程中也有考核检查，如果该控制的责任指标没有控制好，或者不能按规定的节点出成果，那么经营计划书的评估报告出来后，相关责任部门的绩效考核就会受到影响。通过这种培训和这样的制度让大家在思想上达成共识，让各部门的配合更加默契，跨部门的沟通成本大大降低，同时反应速度也会得到很大提升。在这方面，从董事长到我们下面的基层员工大家的思想都是统一的，这点很关键。

建筑畅言网：东渡是如何做到招标采购信息透明化的？有相关的规定或制度吗？

李秀容：我们有自己的数据库，住宅方面我们有各类产品比较完善的指标体系，高中低端的项目都有。我们成本合约部门每周都会就主要材料市场价格向集团的相关工程人员进行通报，例如钢材、混凝土等主要建材的当前市场价格和近期价格走势。

价格方面，材料设备同一品牌的价格差距是不大的，投标结束后，我们可以对参与投标的单位公开信息，但是对于他们来讲没有太大的意义，因为要根据项目的定位，决定是要用高端中端还是低端的产品，不在一个档次的产品价格对比没有意义。

在招采过程中，我们会对人员的采购价、网上的咨询价及与我们长期合作企业给出的战略价格有一个横向的比较，会有一个这方面的对标。有的厂家对标书或者一些技术层面的理解不是很透彻，我们会有询标的环节，保证大家能够在一个公平的平台上面去竞标。

建筑畅言网：在当前的市场情况下，您认为成本管控最大的困难点在哪里？

李秀容：首先是市场政策方面的预测，当前拿地成本很高，房价也不是很稳定，根据政府的导向，对政策风险要有一个预判。

其次是行业方面的因素，要想做好项目的成本管控，对行业周期要有很好的预判，对项目使用的相应材料的价格走势要随时关注、调查和了解。例如钢材在二零零八、零九年价格是五六千一吨，现在是两千元一吨，价格下跌一倍多，这对成本影响非常大。目前随着政府政策的刺激，去库存，市场需求会逐渐增多，可能会带动相关产业，钢材的价格在未来也有可能再度上涨。

不过比起刚才说的两个因素，我觉得最基本的还是选好成本管理的人才，成本管理人员需具备专业和其它方面的综合能力，包括成本和招采的专业能力、沟通协调能力、谈判能力、各方面的风险预判能力等等。比如二零零三、零四年，油价的上涨带动了运输费上涨，运输费的上涨带动了整个房地产产业链价格的上涨，一名合格的成本人员要对这些都很敏感，要有对各方面风险进行正确预判的能力，因为一个项目涉及的不是简单的某一方面的风险，成本人员需要运用自身的综合能力应对各方面可能存在的风险。