成本管理部门的有效工作方法

一个企业要在短、频、快的周期内提高企业的成本控制能力，该怎么办呢?笔者认为，首先是集中精力狠抓教练员的培训，也就是重点抓住企业的职能部门(或部门负责人)。俗话讲：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，名师自然能带出高弟子。因此，企业的成本管理出了大问题，第一个要问责的便是负责业务的部门(或其负责人)能不能胜任教练员的工作。笔者认为，真正的成本管理首要的是严格要求生产部门做到事前有计划、工作有预算、考核有奖罚，这样成本管理才能立竿见影，达到事半功倍的效果。

若要企业成本管理真正做到全员、全过程，企业最高管理者必须花大力气抓好运动员的选拔、培养和训练机制。俗话说：“九层之台，起于垒土”、“玉不琢、不成器”，只有全体运动员(即项目管理人员)的水平和能力名列前茅，世界个人冠军和团体冠军才有希望，我们的体育事业才能真正做到百年盛世、兴旺发达，企业的成本管理才能真正做到全员、全过程，才能始终处于行业的领先水平，

那么成本管理部门该采取怎样的工作方法，才能做到不越位、也不缺位呢?笔者认为成本管理部门的工作方法应与裁判员相似。首先，成本管理部门应疏理企业成本管理活动的主过程与支过程，并制定统一规范的成本管理制度和管理程序，做到了职责明确、分工细致、过程全面、时限确定、界面清楚，保证了房地产开发整个成本管理工作流程和具体操作细节的规范化、程序化和制度化。“好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度能让好人变坏。”因此，制定全员执行成本管理的规则和流程是公司做好成本管理工作的基础和关键。

其次，按企业规章制度和成本管理要求，由职能部门对整个项目进行合约规划(即将整个小区工程项目进行合理的工作任务分解，经打包、发包，最终形成若干合同方案)，将成本部门提供的目标成本分解至合约规划中的每个合同计划中，从而将成本计划与即将签订的合同直接关联起来，形成切实可行的目标成本控制体系。成本管理部门与业务部门共同借助专业房地产成本管理信息系统平台，以合同管理为中心，负责合同签订的评审、合同执行的跟踪、进度款支付的审核等工作。在合同审批过程中，要求工程管理部门及时将合同信息录入系统，成本管理人员接收相关合同的信息，立即对该合同信息进行处理，掌握该科目最新“可用余额”，进行该合同的审批。一旦动态成本超过预先设定的百分比范围(例如1%)，则启动科目成本预警机制，决定是否允许该合同通过或要求职能部门办理超支申请、重新设计与选材等。在合同执行过程中，一旦有合同变更导致科目动态成本超过预先设定范围，则启动变更成本预警机制，要求工程管理部门办理超支申请或重新设计等。可见，成本管理人员通过监控合同签订与执行数据，实施有效地合同控制，便达到了项目成本控制的目的。

最后，成本管理部门要及时收集、录入与成本有关的数据，按规定的周期(月或季度)在业务部门的支持和配合下进行项目动态成本的调整和分析工作，适时将此动态成本与目标成本进行比较，一旦动态成本超过预先设定的百分比范围(例如2%)，则启动项目成本预警机制，让公司管理层知悉成本超支情况，及时采取控制措施或调整目标成本，真正做到事前、事中和事后控制，为企业的决策提供准确、高效的支持。与此同时，项目管理人员要不断总结工作中的经验与教训，成本管理部门收集成本有关的经验数据，为下一项目运作提供参考。

综上所述，企业的全员、全过程成本管理也是一个PDCA的过程：即企业的职能部门(或部门负责人)负责计划(即P过程)，项目部(或项目管理人员)负责执行(即D过程)，成本管理部门负责监视与测量(即C过程)。三者有机结合、相互作用，从而实现企业成本控制的持续改进(即A过程)。唯此，企业的成本管理方能发挥真正的作用，达到事半功倍的效果，从而彻底解决当前少数房地产企业成本管理存在的困惑。当前房地产市场形势逼人，开源节流是房地产企业中每个人肩上的任务，成本管理部门有很多的事要做，很多的桥要过。笔者坚信，只要有企业最高管理层的全力支持、全体同仁的鼎力帮助，全员、全过程成本管理就一定会比过去做得更好。