对于工程造价方面的问题，畅言网策划制作了“工程造价需要更多关注”专题，并采访了相关协会领导，开发商、业主、总包、设计院等单位的工程造价负责人以及造价咨询公司等专业人士，下面我们采访了钧涵房地产顾问公司开发造价负责人周磊，让我们来看看房地产开发行业的造价师对行业的理解。

周磊 钧涵房地产顾问公司开发造价负责人

畅言网：

请您谈一下关于成本管理方面的问题。

周磊：

关于成本管理，前几年土地开发的利润比较高，08年前靠的是土地利润不断上升，但是，这两个依靠土地利润逐渐下降，所以现在房地产开发商面临的就是成本管理的问题，要把从拿地阶段到后期等阶段成本管理的管控建立起来。我们公司在原来的管制体系里面推出新的产品“成本管理专项咨询”。房地产行业所要面临的问题，我们在成本管理上关注哪些方面呢？我们做了一个统计，土地成本实际占项目总成本的30-35%左右，前期费用占项目总成本较的2-3%，工程成本占项目总成本的50-55%，营销费用占项目总成本的5-8%，其它还有管理成本和财务成本。工程配套、工程成本、营销成本可控性比较强，这三个是我们成本管制的重点。我们了解一个房地产开发成本面临的问题，一个是开发商哪些成本管理需要去关注，这是从费用的角度，我个人列举了这么几条，一是从管理体系上流程以及到后面费用的一些管控方面，二是缺乏成本管理制度和体系。房地产管理方面还是比较初级的，所以说目前房地产开发成本控制的问题，一个是缺乏成本管理制度和体系，另一个是无法掌握项目开发过程咨询动态成本。不知道要花多少钱，中间的动态变化不了解。另外，合同付款不确定性比较大，超合同付款情况也经常发生。还一个是难以了解执行工程进度，计划完成力比较低。还一个是难以制定资金计划、数据成本的积累和分析，原材料的成本价不可控。以上是我总结出来的一些问题，那么解决这些问题，一个是建立组织架构体系，建立成本管理的管控体系。

畅言网：

请问设计阶段怎么去做成本的管控？开发商自己本身的成本管控是如何做的？

周磊：

对于大部分行业成本管控还是初级阶段，做造价的是一个资源整合。对房地产开发的流程要多熟悉，比如设计阶段成本管控如何介入。成本管理人员要对产品熟悉，我要做什么产品要有以前经验的积累。成本管理体系目前来说是几个思路，主要框架是三个方面，一个是目标成本、动态成本、责任成本，这是整个管理成本的一个体系。首先要有一个目标，一个预算，控制线以后再分散到各个部门，形成每个人负责，不要突破这个目标但是中间有一个动态目成本的变化来监控。如果超过这个目标就会有一个预警，这是成本管理基本的一个主线。我们成本管理体系总结下来有四个重点，一、目标制定，二、投标合约阶段，三、签证变更，四、是阶段分析。 一条主线实际就是一个项目的全成本，从拿地到运营，三条基本线就是完成组织架构、岗位、责任。业务规范实际上我们制定流程，评价体系实际上数据、工具和一些标准，这是我们整个成本管理流程。

不知道您对不同房地是企业的成本管控的模式感兴趣吗？像中小型公司成本管理体系怎么去建，集团公司的成本管理体系怎么去建，我们有一些标杆，做了些百强企业。百强企业有地区公司和项目公司三级架构。还有些小型的企业，比如一个城市里面有几个项目去做，那我们成本管控怎么去做，这是不同的一个定位。那集团管控的话，像百强企业里面是有集团事业部，或者是叫地级公司和项目公司的管控，那么集团的项目成本定位、地级公司项目成本定位。实际总结有两种方式，一种方式是业务管控，集团对成本管理所有的审批，所有的资料核算，所有的签证都要去做。另外一种模式是综合管控，相当于审计的功能去管理。

我们总结了一下，四个阶段，四个重要的关系重点，刚才说的一个前期阶段的成本，也就是工程成本和营销成本，我们就从这三个阶段来分析。工程分为施工阶段、招投标阶段、签证阶段。规划设计阶段，设计供应商的采购管理是对概念设计、规划设计、装修设计等通过规范化设计流程来管理。第二个方法就是通过限额落实目标成本，比如满足设计质量前提下控制钢筋、混凝土等材料的含量。第二个是通过规范化的设计任务书和设计合同，严格控制设计单位的设计质量，每个设计阶段都需要设计单位出具限额设计的完成情况，技术上控制我方质量上的一些测算情况，确定成本的控制目标。也就是说前期概念阶段我要做一个测算的，然后会有一个限额设计，做完以后再做一次测算与目标做个对比。那么，施工图会审控制设计质量和工程成本，就是在施工图完成后组织由设计、工程、成本人员、监理人员成立联合小组，对施工技术性、安全性、周密性、经济性进行会审，然后提出明确的书面审核意见，督促设计单位进行修定，避免因设计不合理造成的浪费。

畅言网：

如果在设计阶段来讲，比如设计师自己可能会为了实现自己的效果，满足甲方的要求，可能会自己去选一些好的材料，这个时候的成本是如何控制的？比如我了解设计院本身也做预算，他们是不是设计完以后也会初步的做估算，那这个过程中他们如何选择产品？

周磊：

他们做的估算还是比较简单，房地产企业还是自己去做预算。在材料布品选择的时候就是选择的东西不是我去投标采购的。河南一家公司，我采用的是文化石只有在新疆能够买到，我们不排除是材料布品的人员向设计单位来推销，也有一些是建筑师满足我个人的一些追求，会出现这种推荐性的情况，那么房地产企业怎么去解决这个问题呢？是招标前置，招标人员市场询价，还要市场的一个寻找材料的过程。相对于中小型房地产企业，这方面做得还是差得很多，几乎很多中小型企业不做这块，最后发现材料只有在新疆才能买到，导致这些问题，那么解决方案就是招标人员应该前期介入。如果出现建筑师个人追求和我们产品矛盾的情况下，需要地产管理人员与设计人员有一些沟通。从市场的角度我们会提供一份客户敏感点分析。施工阶段成本控制的要点是四个，一、是工程供应商选择，选择管理，材料设备的供应商管理，二、是工程进度款的管理，三、是设计变更和现场签证管理，四、是工程结算管理。再有一个建立供应商管理体制，比如优质供应商、战略供应商、合格商、不合格供应商这种评级，来决定你的评价是多少，进入黑名单的供应商就不可能在以后的招标中过来了。还有一个是项目建筑师负责制，责任到人。最重要的还是结算管理。营销阶段的成本管理是结合项目目标成本，创立各项广告及市场推广计划费用的执行和监督体制，通过营销供应商成本信息库的建设和营销供应商的评估机制来建立营销成本。总体来说从这几个阶段的管理成本，房地产的三大特点，一、是对供应商的控制，二、个是对道德风险的控制，三、是成本角度市场的产品的优化。