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在美国要成为一名注册建筑师，首先要完成教育，一般是五年制建筑系学士或三年大学加两年建筑学硕士职业学位；其次毕业后要在建筑师事务所工作三年，积累经验；最后还要通过九门业务考试。

美国的建筑师事务所按性质区分主要有两类：一类是以某个明星建筑师主持的事物所，作品和理论比较前卫甚至实验性；团队作用相对低调淡化牞事物所品牌多靠个人魅力，一旦出现明星建筑师退休或其他变化，就缺少长期发展及延续的可能。另一类绝大部分事物所采用的模式就是合伙人制度。事务所以合伙人的姓氏命名，共同享用资源和成果并承担责任。我工作过的CBT就是这类建筑师事物所。

 CBT是由三个建筑师合伙，在操作上各自将项目带入，共同享用资源，互相讨论设计，设计成果最后以CBT的名义呈现。CBT根据业务情况调整建筑师的数量，随美国经济盛衰也经历了几次起落。发展到1996年，三个创始人都已迈入退休年龄，开始考虑接班人延续事物所的运行。这样规模的事物所一般是从内部提拔合伙人，建筑师在CBT工作若干年后可以被提拔成助理合伙人或高级助理合伙人，享受分红；最终成为合伙人的往往是已在公司供职近20年的建筑师。一个合伙人大约能领导15个左右的建筑师，以CBT一百多人的规模，1996年后它从内部陆续提拔了6个合伙人。

各个合伙人的工作侧重点除了做好自己带来的项目之外，在事物所的运作上是有侧重点的，对外公关、内部技术建设、日常管理等各司其职。CBT有规划建筑和室内设计两个部门，建筑师、设计师占92％；其他是行政、财务、公关、市场推广和技术支持人员。公司内部对每个职位都有详细的工作描述，每个人在进公司之前都知道自己应该做什么，该对谁负责，“一个萝卜一个坑”，工作效率很高。

CBT的项目90％是甲方直接委托的。在美国，甲方选择事物所根据是它在业界的口碑、作品集、实例和面试。也有进行设计邀标的，底标通常很低，只能支付一些纸张、打印等杂费，往往得不偿失。所以，只有具有影响力的项目CBT才愿意参加竞赛。

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建筑设计牵涉到社会、历史、文化、经济和政治的各个方面，而建筑师对市场的了解是基于自己的教育背景、阅历、生活经验等直觉，不是市场方面的专家。在美国很少有甲方依靠建筑师事物所对产品定位，往往是通过专业的咨询公司或市场调查公司来完成定位的任务。甲方委托事物所做设计甚至在买下地块前就花费财力物力做了大量的调查研究并将之量化，弄清楚基地、气候、环境、时间、市场、造价、政策等因素对地块影响，然后写出建立在理性之上的设计任务书。

合伙人接到设计任务书后，首先协调人员安排是否可以承接这样的项目。他们非常注重自己的品牌，如果人员不够且一时无法解决招聘，它宁可不承接该项目，也不愿草草了事去应付甲方。

设计的报价是根据任务书的内容来制定的。如果任务书的内容在以后的设计过程中有改变时，例如，用地性质的改变、建筑栋数或风格的改变、建筑功能空间的增减等，事物所要追加设计费，而且甲方有可能面临被事物所“炒鱿鱼”的危险，所以甲方对设计内容的各个决定很谨慎。设计取费基本是按市场价，一般是按造价的10％，根据项目大小而略有浮动。也有按小时来算的，一般合伙人是每小时200美元，一般的建筑师80美元。

不管用什么计价方式，项目最后在CBT内部都要落实到用多少人员和多少时间来完成。每个人每天都要填写一张时间表，记录一天有多少时间是花在哪个项目上。每周行政人员会对时间表进行统计，每个项目的花费就一目了然了，项目赚不赚钱也看得一清二楚。

CBT拿到合同定金之后开始设计。老板首先对项目出一个非常初步的概念，经常是手绘的很简单的线条的草图。手绘的草图交给设计师深化，变成可行的方案。设计师需要非常默契的理解老板的设计风格和草图所表示的内容，同时还要和甲方交流，使方案深化。甲方会对方案提出修改意见，但修改的内容不会超出设计任务书的范畴。牗否则就要付额外的设计费了！牘设计师不断完善方案，直到甲方认可为止。这样，初步方案设计就算结束。