迈克尔·波特的三个基本竞争战略,即成本领先、差异化和集中一点。其中成本领先是最重要、最直接的方法，同时也是最难的。成本领先不仅仅是有竞争力相对低成本、而且需要考虑时间成本；相对的低成本贯穿开发的整个过程，不是简单的预算。规划设计环节的成本控制在整个成本领先中所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用。在该环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。在项目开发的设计过程中是实现成本优化的“重点专业地带”，项目的建安、运营成本中绝大多数决定于设计阶段，所以该环节控制要点和控制内容相当复杂。基本原则是：周密规划设计，科学研究讨论，严格预算审批。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-3%，但对工程造价的影响可达75%以上，由此可见，设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。

合理科学的设计，可降低工程造价10%左右。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。例如：某高层住宅每层电梯井走廊仅十多米的距离，其间又无防火分区，就设了三只消防箱，而按消防规范要求，只要两支水枪同时到达室内任何部位即可。这种设计不合理，造成了一定浪费，显然是对工程的各种经济指标不够重视。因此，设计阶段对项目投资的影响是极其重要的。特别是扩初设计阶段对项目经济的影响达70%—95%，实际上，当扩初设计批复之后,存在的技术问题、费用问题都很难解决，因此必须重视扩初设计，以避免“先天不足”。以下经验可供借鉴：

1. 推行设计招标，择优选择设计单位

 积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的总体规划、建筑设计、景观设计等放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比定标，这样既可优选出高水平、善沟通的设计单位，又可促进设计单位在项目整体的空间布局、建筑造型、使用功能和景观环境设计上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。其中甲方选择适合自己项目定位的设计单位十分重要，在设计单位的选择上，最好采用招标的形式，要选择甲方项目适合的主案设计师，设计费用要合理，宜从了解的设计单位中进行选择。在设计合同的签订中要做到：设计单位要提供甲方认可的设计进度及付款计划，并明确延期的赔偿责任。付款与设计的进度、质量等挂钩，同时设计人员要与政府审批部门相关人员有充分的沟通。在设计过程中，甲方要经常与设计人员、设计文件审批的政府相关人员进行充分的有效技术交流，避免由于对审批部门意见的不了解而使设计返工。按合同对设计的质量与进度进行跟踪。甲方确立或依据当地规划主管部门批准的规划设计要点和设计任务书，需要收集和分析开发项目所在区域的各项控制要素，如区域周边的市政状况、市场和产品的定位要求、主力客户群和户型配比等。为控制设计起点的建安造价，甲方在项目成本估算的基础上要求设计单位控制好单方造价的上线。避免到全部设计成果完成时才发现与目标成本控制要求相差甚远的情况发生。甲方对项目的定位要清晰、产品的购买人群界定要清楚，对规划设计中的布局及建筑风格、对各种套型的大小及套型比例等要求要明确。设计周期要合理，要留有成果评审与讨论修改的时间，避免因盲目赶进度而造成设计质量缺陷。设计标准一定要与项目的市场定位相适应,不要一味追求高、新、美，不要多余的功能和多余的承重力，积极推行合理成本、利润下的设计价值前期控制。我们常说的“用最少的投资，争取最大的效益”可以理解为以下方面：  1) 保持项目功能不变，降低项目投资；   2) 投资不变，提高项目功能；  3) 投资虽有所增加，但功能提高幅度更大；4) 降低一些次要功能，使成本大幅度降低； 5) 运用新科技、新材料、新技术，既提高功能，又降低项目投资。6)规划设计和策划定位的互动使项目的目标更加明确，包括： 对地块自然条件和社会条件的分析判断，对限制条件的认识和突破创新的评估，对区位市场和市场发展趋势的分析判断，对产品创新和规划概念引领市场的评估。      

2.开展限额设计，有效控制造价

由于当前设计单位普遍经济观念和市场观念淡薄，“重技术、轻经济”， 设计节点把握度差，赶工期、轻质量、各专业图纸矛盾多、细部设计缺失。加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算，不利于设计单位加强成本控制意识，设计保守不合理，浪费较大。甲方必须在设计任务书或投资估算上规定造价的限额，并和设计费挂钩。对设计单位进行经济赏（节约）罚（超支）制约。尽可能实行设计监理制度，加强设计阶段的成本控制。尽量避免后期设计变更带来的成本增加。依据开发经验和投资估算的要求，必须有效地确定设计限额（造价、主材消耗指标，如每平米钢筋、混凝土用量等），并建立奖惩考核激励机制。对哪个专业或哪一段突破了造价指标，必须分析原因，用设计修改的办法加以解决。克服那种只顾画图、不顾算帐的倾向，变“画了算”为“算了画”。并利用同类建筑工程的技术指标和同地区其他楼盘的经验数据，进行科学分析、比较，优化设计，降低工程造价。 

积极推行限额设计，健全设计经济责任制。设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。因此，设计公司的各专业技术人员在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用成本限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。严格控制设计变更，以保证投资限额不轻易突破。房地产开发企业的工程造价和成本管理人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。克服当前普遍存在着设计不精、深度不够的情况，由于设计频繁变更，给工程造价控制带来一定的难度，产生了增加工程造价的不确定因素，需要加强与设计院之间的沟通交流，同时在签定设计合同时，针对图纸能否达到我们招标及施工图纸的深度，通过对实施过程中设计变更多少，以及造成成本增减的大小，在合同中增加相应的处罚与奖励条款，明确要求设计单位提供设计概算及电子版设计图纸。

3.采用合同措施，有效控制造价

针对目前多数设计单位经济观念淡薄，设计变更随心所欲的现象，应在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面控制的一种举措。初步设计阶段，在满足规范的要求下，减少非可售部分面积，减少去化较慢的部分面积，如集中地库等。施工图设计阶段，通过设计优化，降低部分对产品品质影响不大的材料档次，如砂加气砌块、阳台玻璃栏板、外墙涂料及面砖、空调装饰板等，但对客户投诉和关注点较多的电梯、进户门、外墙门窗、可视对讲等，应在保证质量的前提下控制价格，当然要与产品定位和对业主的销售合同承诺相符合。

4.成本跟踪审核评估—全员全程

设计阶段的成本控制不单单是成本部门的工作，一定是多部门沟通协调的成果。目前业内的房地产公司该阶段的成本控制多数没有达到预期的效果，大部分房地产公司的成本部门解决的只是及格问题，而且浪费了大量的精力，影响工作效率。如果管理的及格问题没有解决，成本控制将是空谈。哪个部门重要，哪个专业重要？不能有短板，才能解决总体提高的问题。地产公司内部专门的工程、设计、成本、营销等管理部门，在提高全员成本意识方面，应加强部门间密切协作，应制定详细的设计要求和达到标准的设计任务书，并对设计单位的设计方案和施工图进行多轮次内、外部审核；对工程项目的结构形式〔明确结构工程师职责〕、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等进行全面的评估和审核。如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积等。避免两种现象：一是不计成本地追求设计效果，二是成本不合理导致品质丧失。以下建议可供参考：  

1) 通过招标和方案竞赛，缩短设计周期和优化设计方案；加强对设计公司的管理与协调

（a）合同管理

（b）项目技术、经济和政策攻关

（c）做好与设计人员特别是设计项目负责人的沟通

（d）落实奖惩措施

（e）开展设计公司间的交流与竞争

 2) 按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计； 

3) 通过合同对勘察设计单位明确规定责任； 

4) 加强设计标准和标准设计的制订和合理应用。

建立管理程序与制度：

（a）完善甲方设计标准

（b）坚持设计全过程优化

（c）建立专家会议评审制度

（d）内部各阶段图纸审核制度化。

5) 正确理解“设计阶段的成本控制”(宏观影响因素如市场材料价格、政府的规范和新政策的把握，成本、进度、品质关系的把握要点等) 项目运作讲求的是成本、质量与进度的平衡,而非某一个极端，因为其中任何一项都意味着代价，只有三者平衡才能获得最小的代价付出.质量---质量不仅以销售业绩为评价标准，更多依靠客户后期使用情况的反馈。设计品质控制中的减少设计失误率，提高图纸完善程度和品质部品的封样率。时间---时间是对一般的房地产项目开发周期而言，其本义并非缩短开发周期，而是合理的规划，方案和施工图设计周期。成本---合理的成本控制（与售价对应，相对的低成本），在项目开发过程，“目标成本”是成本控制的前提。合约规划中实际成本与预算成本、合同成本对比差异及其原因，分析期内成本超出的控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策等,一系列动态成本的跟踪检查、阶段性的回顾总结,是成本控制到位的保障。设计变更的有效控制，注意以下的经常性发生的成本突破：如地下室砖外墙改为钢筋砼墙、基础土方、主体结构设计变更、外立面装饰提高设计标准、基础底板增加防水层，地下室砼增加膨胀剂，外墙增厚防水砂浆，增加防水卷材，组院增加围墙、铁门栏杆以及建设后期为提升项目品质增加的项目导致成本增加，如公共楼梯、电梯间的精装修、楼体增加木制作构架、景观增加软、硬景标准等等。根据市场定位、客户需求列出交楼标准：建筑主体的配置标准如外墙装饰、保温、门窗、室内设备标准、电器及空调形式、单元及分户入口、电梯、标准车位配置、地库交通，小区或社区配套设施如体育健身、文化娱乐空间、教育设施及标准，边界管理体系及设施、通讯及弱电系统；对大量的建筑主体共性部分制定标准化设计、整合各阶段设计积累成果，实现集约采购和战略合作服务商关系，如电器设备、建筑材料、栏杆、门窗标准化产品。对设计主要过程实行多方案比较和精细化控制，减少反工和残次品。

6) 结构设计成本控制的管理要点：设计院的选择原则是最优性价比、专业负责人的选择原则是能力、敬业和团队、 成本意识的沟通和输入方式、 设计周期的合理取值、设计费的合理取值、设计合同中设计院应承担的风险、限额设计合同的内容和应用、地产商必须提前向设计院输入的技术原则及内容。地产公司必须控制的要点等详见附表〔规划设计---工程实施阶段成本控制一览表〕。 

7) 结构设计成本控制的技术关键点：梁布置方式的常见误区及优化方法、梁配筋方式的常见误区及优化方法，如何优化剪力墙布置及数量、剪力墙的长度取多少最经济、剪力墙厚度取值的误区及优化方法，异形柱结构中应注意的事项，楼板的厚度对成本的影响、最优化的楼板厚度取值是多少，建筑找坡的成本误区及优化方式，基础的选型与成本关系，如何判断桩及基础的总量是否合适、如何优化桩及基础的总量，对勘察报告取值及建议的关注点、各种钢筋材料对成本影响的对比分析等；处理好质量与成本的关系，质量要同物业设定的档次、市场定位联系起来，研究目标市场对某项材料设备质量、档次的重视和敏感程度。从设计方案阶段开始进行成本控制，深化图纸设计，除组织内部图纸审查外，还应邀请各专业的专家进行二次图审，以减少将来变更的发生，如梁柱的位置、空调机位的安排、管线走向的布置。对单件较大的子项和技术关键问题整合社会资源，优化设计方案，如地库，试桩及支护组织专家评审会，对特色产品组织最优设计资源进行设计、协调并同步推进设计。此外，特殊的地貌特征，如山体等进行降坡或设置挡土墙，场地平整等均有可能使成本增加。

7)设计管理是成本控制的关键着力点：前期完整的规划设计成为成本估算及投资决策的依据，如地形的处理、产品的分布、交通的规划、流线的设计、停车的考虑、地库的规模、竖向的设置、景观的处理、资源的利用等。成本及市场的互动加多方案比较形成完善的项目SWOT分析，如土地价值分析、管理界面分析、开放空间分析、竞争楼盘分析、主要成本分析、财务分析等，成本制定自财务到设计的一张EXCEL表用于费用评估。市场、设计、工程工作计划进度表用于指导工作

8)要求项目管理制定策划、设计、工程、销售的基准周期。成本管理根据项目的特性、定位制定设计成本目标，并分解列出分项工程清单。建设工程一般有总图及室外工程、商业及社区配套工程、市政配套工程如变配电、建筑主体、地下车库及人防工程、景观及绿化工程、会所或售楼处、室内装饰及样板房等，注意不要漏项，有些大盘还有市政工程、教育设施。

综上，成本控制是项目管理核心工作之一， 设计阶段具备项目成本的最大可控性，具备项目成本的最大决定权，设计阶段将决定后续阶段的成本控制。合约规划及设计阶段成本控制是成本事前控制的有效方法，成本事前控制将推进合约规划及设计阶段成本控制工作。

规划设计阶段是目标成本和责任成本的形成阶段，此阶段要做好成本控制，在测算目标成本时，一定要根据项目定位、市场行情、预期售价、合理利润，倒逼目标成本。再保持总目标或主要指标不变的情况下，按照合约规划要求的四级成本科目，逐项细分。项目策划定位之初就应谋划宏观成本目标；项目前期：预估与测算；概念方案：目标成本提案；规划设计：目标成本设定；单体设计：目标成本细分；初步设计：技术措施与成本优化；施工图设计：实现目标成本及后期动态比较、分析、评估。

规划设计阶段明确市场定位优化成本目标；建筑设计阶段进一步明确并分解成本目标；设计阶段集中体现了营销及工程的所有问题；设计阶段完成了成本控制的80％的工作；应采用项目管理制将营销、成本整合进来。随着设计的逐步深入和细化，各阶段的成本测算也逐步细化和准确，最终形成项目目标成本，经管理层决策批准后形成该项目的最终责任成本。在项目做出投资决策后，控制工程造价的关键应在于设计。设计是在技术和经济上对拟建工程的实施进行全面的安排，也是对楼盘建设进行规划的过程。技术先进、经济合理的设计能使项目建设缩短工期、节省投资、提高效益。