随着我国建筑设计体制改革的不断深化，一批中小型民营设计院迅速发展起来，国外的  建筑设计公司也纷纷进入中国市场，中国建筑设计市场的竞争异常激烈。特别是我国加入WTO后，五年内全面开放国内的建筑设计市场，国外建筑设计公司登陆中国后，在争夺市场份额的同时，首要的是与我国国内设计界争夺人才资源。建筑设计公司的竞争关键是人才的竞争，人才是一切经济资源中最重要的资源，是构成生产力诸要素中起主导作用的因素。因此，重视人力资源，做好人力资源的开发和人才培养工作，进而使用好人才，成为民营设计院生存和发展的必然需求。

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内培与外引并举，树立全新的人才观

民营建筑设计院应该发挥用人机制灵活这一特点，树立全新的人才观念，加强内部的人才培养，不将学历、职称、职务简单地等同于人才，而是要以综合素质，工作能力和工作业绩来衡量人才，确立正确的人才衡量标准。同时，加大高端人才的引进力度，通过社会招聘或猎头公司网络高端人才。也可以采用多种合作方式，吸引高端人才来院工作

建立合理的人才梯队

建立起从专业带头人，项目负责人，主创设计师及辅助设计师的人才梯队。以专业带头人主抓全院的设计全局，项目负责人负责与甲方的沟通，前期的方案设计、初步设计及后期施工图的质量把关。而大量的施工图的绘制工作则由主创设计师带领辅助设计师来完成。

这样的梯队组合，让刚进院的大学生得到了大量工作实践的锻炼，同时又得到了有经验的主创设计师的传、帮、带，有利于年轻人的迅速成长。也使项目负责人、专业带头人从事务性的绘图工作中解放出来，把精力放在影响工程成败的方案设计和施工图把关上。

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建立畅通的人才上升通道，给予人才广阔的发展空间

企业应鼓励员工把个人的发展目标与企业的发展目标结合起来。民营设计院可不拘泥于学历、职称、职务的限制，建立畅通的人才上升通道，采用低职高薪，高职低聘，有能力就上，没能力就下的用人机制。使辅助设计师更快的上升到主创设计师，项目负责人的岗位上。让具有不同能力，特长的员工在适合自己的职业发展方向上成长进步并成功。这样的用人机制更有利于人才的脱颖而出，也更能留住技术骨干

实施弹性的人才管理办法

美国曾有人做过一项调查发现：按时计算的员工每天只需发挥自己20%-30%的能力，就足以保住个人的饭碗，但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥80%-90%。设计人才的价值很难用工作时间来衡量，如何调动设计人员的积极性，激发其创造性，必须采取有弹性的人性化管理，尤其在建筑方案的创作期间，设计人员需要相对独立的、安静的时间和空间，应允许设计人员把方案带回家去做，不强制控制他的上班时间，这有利于他创造思维的发挥。

实施人才培训工程

实施全员培训。要制定总体培训规划，实行全员的岗位培训，提高人才资源总体素质。培训要制定目标和标准，进行严格的考试和考核。

实行分层次培训。首先针对高层决策和管理人员进行市场营销、经营管理的培训，有条件的到国外考察学习。提高他们把握方向，经营决策的能力。第二层次是项目负责人、主创设计师的培训，应着重在行业新发布的规范，标准的学习培训上，请专家学者进行专题讲座，提高他的把握设计质量的综合素质。第三层是以新来的大学生为主的辅助设计师的培训，内容以专业实际技能与工程实际经验为主，使其尽快成长为合格的设计师。

重视继续教育。每年建设主管部门都会组织注册建筑师，注册结构师进行继续教育，继续教育的内容往往是本行业最新的政策法规和最新的科研成果，如最新的建筑设计防火规范，建筑节能标准，抗震规范等。企业主管与注册建筑师都必须掌握这些最新的信息与技术发展方向，让设计产品跟上最新的科技发展趋势。

提倡终身学习的理念。知识经济时代，新技术发展迅速，知识更新周期短，光靠大学里学的知识已无法适应发展的需求。因此提倡和鼓励设计人员利用业余时间，不断学习深造，同时，在工作实践中积累经验，不断提高理论水平和业务层次，为今后的发展积蓄能力。这是保持人才竞争力的重要理念。

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建立科学合理的绩效考核奖励制度

建立以基本薪金、绩效工资、股权期权、人才入股等多层次的激励体制。

强调奖励与育人相结合，为有突出贡献的骨干人员提供深造培训、科研休假、业务考察等机会。

以优厚的福利待遇激励青年人才，留住骨干人才，如为青年骨干提供住房补贴，为中年骨干提供体检、商业医疗保险、补充老保险等。

只有建立了科学合理的绩效考核机制，才能使考核手段在设计人员中发挥出其最大的激励作用，有利于发现、培养、留住骨干人才，并使其充分发挥作用。