天华的结构一直在配合公司的战略做某些细分和精品化，目前我们把这一块做到更加专业与细致，特别注意到围绕着客户的需求我们来思考怎么做。过去天华主要在做住宅，住宅有许多种类，对于结构也有许多不同方面的要求，从结构方案、建筑效果到建筑的可实现度，结构如何做到人无我有，人有我优。我们的服务意识其实也是经历了一个从模糊到明确的过程。现在我们把结构定位成非龙头专业，配合开发商和设计部门，考虑的是如何能在结构这部分为公司加分，为我们的作品锦上添花。但我们还没有做到最好，还在不断努力的过程中。

关于天华发展，我简单地用数字来说话吧。从1997年创始期的几百万，后来逐渐增加到五百万、一千万，再后来过亿，今年应该能到4个亿吧。在我印象中，天华从03年开始到现在，每年的增长率没有低于百分之三十的，这几年已经超过了百分之五十。快速增长一年两年不难，难就难在要持续保持高的增长率。

天华建筑设计有限公司结构一所所长束文辉（图片来源：百度）

我来天华的第一个项目是泰德苑，是在徐家汇那边的，从我们这个窗口望出去就能看到。那是我在天华的第一个项目，也是我第一次跟港资打交道，客户是香港的泰森集团，当时他们的总经理还是比较挑剔的，但是通过几次交锋过后再有什么结构上的事情他不会再给我们一个问号， 能够从不相信我们到彻底相信，这是让我很自豪的。我记得当时有个过程是这样的，他提出了一些东西，用很怀疑的眼光看着我，然后我们回答他说应该是这样的，但他不相信，过后他请了许多专家，专家得出的结论是我们的解决方案是最佳的，通过几次这样的考验最后他完全相信了我们，我觉得这是我进天华后第一件最开心的事。

另外一个项目就是汇龙新城，在徐家汇鲁班路上。这个项目由柳总挂帅做项目经理，当时的工期很紧，做全套施工图时间只有一个月。我们是投标赢得的这个项目，各个专业分别作标书，我记得其他专业与竞争对手PK之后是打了个平手。我们的对手实力很强，一个相当于我老师级别的总工就在那边，当时我就觉得自己特别渺小，但最终专家们把那一票投给了我们，我们的努力没有白费，那次是的的确确赢了一把。赢得合同还了只是个开始，后面的压力更大，像打仗一样，柳总带领我们打冲锋战，所有人都集中精力去做这样事儿，最后当然还是成功了。这个项目的效果很好，后面有业主看到后问是哪个设计院设计的，然后就直接找到天华了。

结构在话语权方面和市场定位上有下降的趋势（图片来源：百度）

团队实力方面我们做的还不是很理想，如果要提升自己首先应该在思想层面上有新的高度，思想的高度与深度才能决定我们究竟能够走多远。结构这个专业在我的思想地位上是经历了几次变化的，刚毕业的时候觉得虽然设计很牛但结构的话语权也很强，根本没有把结构当作支持专业，然后逐渐就感觉到结构在话语权方面和市场定位上有下降的趋势。体现最明显的就是开始的时候我觉得我们的服务一定是强势的，到后面通过反思和外面接触的碰壁让我们意识到应该重新定位。所以通过一步步的定位，到现在我觉得我们是一个支持性的部门。我们的客户有两个：一个是业主一个是设计部门。

我们的服务一定是强势的（图片来源：百度）

我觉得在心态上方方面面都完全调整过来了，比如说在专业配合这一块设计有什么想法和思路，如果按照计划经济时的思路我肯定要以自己为出发点，我可能会说这东西很难的，搞不定的，我可能会拒绝。现在我会告诉他这东西有几种实施方案，其中哪种方案我认为是最优的也是最能实现效果的，供建筑做一些选择。我会站在建筑的角度想这个东西最大的可实现度，并且让建筑感觉到我们是最大的支持。

我们把结构定位成非龙头专业（图片来源：百度）

服务意识是这十年来我彻底转变的，不转变的结果就是被市场淘汰。但结构有独特的专业特点和价值，尤其是在公司马上要在公建方面进行推进，结构在这个时候必须有很高的水平作为支持。在定位上是支持部门，这个低调的态度要确定，但在专业技术上一定要越来越好。

我希望最终看到的结果是这个团队对外有大量的回头客，客户能够认可我们做的东西，会主动的来找我们。对内要有员工追随你，这个团队要有活力和激情，员工觉得在这个团队工作是很值得的，这种值得有很多方面，不管是机会还是收入、工作环境或者是在工作中是否开心。

提升自己首先应该在思想层面上有新的高度（图片来源：百度）