汪猛：下面，我介绍一下1E1工作室的发展。北京建筑设计研究院1E1工作室和其他部门走了一条不同的路。尤其是在国有体制下，我们是第一个在院里改革的部门，这条路走得成功与否现在还很难判定。我们现在的发展模式也是适应整个社会和市场经济形势的改革。

随着设计院体制的改变，让我们的国有体制单位更好地适应这个市场运作，我们也都在做各种各样的尝试。实际上向北京院的这种独立营销的工作室，也都在为适应市场变化而做独立运作的尝试。北京院以前也是以传统工作模式为主，每一个专业人员的工作任务完成与否都是向所长进行汇报，但是这种综合设计所工作模式会存在一些问题，比如说这种所长负责制对整个设计团队很难进行全面控制，容易出现责任不清等问题，从各个设计师之间的工作配合上也会出现分工不清责任不清的状态。为了改变这种状态很多的设计师也提出了建立工作室工作制，用工作室的工作模式来改变传统工作模式，各个的部门有经济利益的控制才能有效的改变现有的工作态度。把我们的现有体制改成独立的建筑工作室、独立的结构工作室、独立的设备工作室和独立的电气工作室，这些独立的工作室是有经济利益的工作关系，如果有的工作室在工作中配合不好，那么这个工作室下次就不会有人和他配合工作了，而且也不会出现院领导干预工作的情况。我们现在就是要把这种体制改变为完全的市场化，如果一个工作室在市场上失败的话是完全存活不下去的。那么有了这种机制，我们这四个工作室如果想在打开市场的话，我们就要努力去协调和很好的配合。我们其实也算是服务行业，如果我们服务水平不高的话，很多项目有可能就不在找我们工作室了。所以这种模式从2005年下半年开始形成之后，第一个被触动的就是建筑工作室，这些建筑师们的体会就是各个配合的工作室服务水平都很有提高。但是我们电气工作室如果为建筑师提供了很好的服务，我们也是有要求的，即建筑师要承担这个项目的风险。我们的工作就是要弥补建筑师的前期风险。

我们工作室从最初的7个人发展到现在25个人的规模，应该说我们面临的几个阶段，招聘人才、培养人才再进行项目合作，院里的工作室有20多个，我们以前会都去尝试合作，相对会有几个合作比较好的工作室和我们长期合作，相互之间会建立起相互的信任感。现在院里的工作室收入占整个北京院的收入比例为2/5，人员占比例为1/3。我们的工作效率已经远远高于传统设计所了，我们电气工作室的收入也是院内平均工资里比较高的，我们的出发点还是保证大家正常的生活水平提高外，多为院内培养出优秀的设计师群体。

裴雷：我觉得工作这几年，越来越多的建筑设计院往公司方面发展。给我感觉更多是向着流水线方面发展。已经完全脱离了当初的实体模式，基本都是快进快出完全是为了挣钱。我个人认为这种状态能够做出高质量的设计，但是并不能做出好的优秀作品。更多建筑工作室的人更像老板与雇员的关系，关系很冷漠。我比较喜欢我们1E1工作室的状态，就像汪工在刚成立工作室时的状态比较像“手工作坊式”的感觉，是一种师傅带徒弟的工作模式，这是一种很好的传承。我在工作室工作中也得到了前辈工程师像师傅一样的照顾，他们会把所学的知识毫无保留地告诉我，我觉得这对我本人提高来说还是有很好的帮助。相对而言，我现在工作这几年也会把我所知道的知识毫无保留的传给后来的设计师们。对于设计师而言，这种传承是很重要的，是值得学习的。如果工作室只有金钱关系是做不出好成绩好作品的。

汪猛：我们试图建立一个工作室的核心，有了这个核心大家才有凝聚力，大家才会团结一致，共同向一个目标去努力。能够做到这一点在设计所里是很困难的。我们的工作室会在每个月做一次项目的评审工作，方案的前期是由我来做，我要把一个大型的项目作出一个框架来，之后这个项目的具体实施是由负责人来做。对于项目负责人来说要把我的这个项目做深化，他们来完成和各个专业的配合，完成和整个系统的搭配都是有他们来做。整个项目做完之后我会要求把整个项目做一个评审，包括负责人对他所做的项目每一部想法都进行评审，包括方案和实施的手段。这样做完的评审可以让新人进行学习，对所有人来说也可以熟悉这个项目实施的具体情况，当做到施工图的时候可能会出现各种突发问题，这样我可以随时抽出人来解决，因为我们每一个人对每一个项目都很了解。这样我们对整个的生产配置上效率会提高并解决了重复了解工作的问题，是一种提高效率的工作方式。我们还会有对基本工作的流程统计，制作出一个标准流程图，这样做有利于工作室的工作标准设计。

幕落