龚寅：

像一个工程里面有很多分项问题，都要进行分包，比如选择空调你刚才讲的那个模式可能花的时间应该还不算很长，但是一个土建或者一个比较复杂的建筑的话如果还用这种模式，先把图纸拿到，到定立这个合同大概要花多长时间？

邬颖斌：

用不了多长时间，只要我们有一套成熟的模版在里面，有一套清晰的界面图，比如总包跟机电界面在哪个地方，机电里面跟市政配套的界面在哪个地方，机电跟消防的界面在哪个地方，那么各个界面只要清楚了，那么在做合同的时候，因为我们的合同模版都是一套模版，只要在里面稍做变动就能实现。

龚寅：

实际操作下来以后到最后结算，跟原来的加包干的成本差异大吗？

邬颖斌：

比较大，基本上现在我们自己做过一些粗略的比较，一般偏差在5%以上，就是两个变更以后的值。我是这样理解的，比如说我把国内的清单做了一个清单，可能说是1000万，那么图纸包干也是1000万，变更量可能是在30万，正常的变更要50万，那我的变更可能在30万就能控制。

龚寅：

那是因为港式的方法描述比较清楚。

邬颖斌：

对，就是说你投标的人一定要清楚，就是我怎么描述的你怎么做的。

龚寅：

那么还有一个问题，就是你差异要小的话那必须要保证你的描述清楚吧？

郭丽华：

这个就是要靠你去来控制，我们要复核一下，因为招投标肯定不是一个短的过程，不像政府招投标一下子就定标了，不是这样的，他要通过几次询标。

龚寅：

你们这个程序大约要多少时间？

郭丽华：

三个月足够了，设计的进度要加快。

龚寅：

所以这就是外资和内资的差异。

郭丽华：

他的管理比较成熟，能够和各部门配合协作配合。

邬颖斌：

有的时候在一些民营企业，他们不舍得花这部分钱去请咨询公司，因为咨询公司也很贵的。

郭丽华：

他们的思路不对的，其实现在的咨询顾问报酬才几百万，你知道在设计阶段只要一个设计优化出来就能节省几百万出来了，如果编制这样的一个合同清单出来你知道这个节省造价是有多少？

龚寅：

那您这边算定金额是多少？ 

郭丽华：

算定金额我们也有一个标准，这个时候设计其实大的方面我们规范里面已经都有了，我们其实有定位的、有标准的，按照这个标准我大概会算下来这个项目大概会有多少钱。

邬颖斌：

我们不仅有算定金额，一般做清单的时候我们会提前做了个预判，比如说容易变更的，我们会列一下清单的，这个项目会变更在什么地方，这我会列得清清楚楚的，比如说这个里面需要多少钱，像大型的公建里面变更比如消防，那么我可能会列表非常详细，比如一个龙头多少钱，可能会有几百个，那么这个金额我就计算清楚，我就准备让你去变更，但是这个我提前让你报好价，报价的时候就是说其他家来的时候也报价，那么不仅是我投标里面的金额有比较，到后期就变更的时候也能实现操作性、可控性，就是说这方面我也会做一个比较。

童志国：

这就是为什么有时候我们讲？图招标的时候我们咨询公司就可以给你清单，其实就是靠经验。

邬颖斌：

其实我们还做过，比如我们经常帮一家大型的物流公司做EPC模版，就是说你业主连图都没有的时候，只是业主要求需要一个图样的东西，那么这个时候我们就可以开始招标了。

郭丽华：

我把这种模式从港资公司运用到现在的民企困难不算大太，我从去年的10月份到12月定的总包标，总包就是已经类似于总的这样一个合同模式管理已经进入，关于顾问当时我们也只是请了一个清单编制顾问，但是我要求他把整个的招投标编制包括合同管理都放进去，就是整个的合同编制这样的阶段，这家顾问就是我第一个顾问合同是先签到他帮我把总承包合同确定，包括签订完成这个合同，在这个时候我就已经在跟公司的从上到下各个方面灌输整个这套管理模式，最后其实因为总包的这套管理模式他们已经感觉到有一定管理的优势，所以我今年的年初就已经把整个造价全部贯彻这种模式，因为我同时开发了好几个地块，基本上我现在已经签了三个地块的造价部门，全过程造价咨询顾问，全部都已经贯彻了，包括我们的设计团队，工程管理团队都已经开始走这条路了。因为当时我们直接要把总包先做出来，我们其实用了方案投资招标，用了单价包干的概念，然后我们在合同中要约定好要做一个施工图出来以后，要在有限时间内一定要再签一份总价包干合同，我们在招投标的时候就已经考虑好后期的东西，我就已经明确写进合同，一定要签这份补充协议，我一定要包干。所以等于说其实我已经把这个刚进去所面临的那种独立团队在逐步地去完善，这个过程来说我觉得还好。

其中困难当然存在，比较大，在哪里呢？工程管理的人会比较随意，因为他没有这种意识，但是我们一直在培训这种模式的优势，我的一个工程团队管理的主管也是从境外新加坡的一家公司过来的，所以相对来说这个理念更容易接受，但是像我手下的工程经理来说就比较缺乏，但是我现在基本上已经把他观念扭转过来。包括我们的设计顾问，设计管理团队的这个工程师，其实他没有任何境外的经验，所以很多东西他觉得不理解，之前他会有很多抵触的心理，但是他慢慢看到我们整个管理的成效，我们不是在去指责他这个设计管理的措施，不是这样的，所以现在基本上大家也都理解，执行得也都不错。

畅言网编辑：

其实针对刚刚郭工说的一些问题把比较先进的理念引到一个民营的公司里面，郭工讲述了大致的情况，另外我想请问郑工、卓工、邬工这边咱们的公司有没有引入一些先进的概念和模式？

邬颖斌：

首先我们的企业之前没有听说过这种系统，但是由于他在计算机领域是比较出采的，那等于说也是香港上市公司在这种计算机方面比较领先的水平。但是房地产企业真的是后来居上，也不能说居上，只不过是起步比较晚，起点比较低，所以说一些管理、一些配套的制度都是没有落地的，现在公司也是不断引进好的人才，通过人才可以把一些制度带入进来。比如像我们这里的童工，在系统上也引入了比如说项目管理，成本计划等系统，这其实是已经比较成熟的一套目标管理制度。因为我们现在费用基本上都是通过合约来体现的，所以说在合约规划里面可以在前期把目录做到比较细的程度，现在大致提这样一个框架，我想说为什么在前期对于成本可以起到比较大的控制，这里跟大家分享。

因为确实这个港资的系统有一些东西的确是非常好的，我之前虽然没有在港资企业过，但是跟我们童工，就是他图纸加技术规范，包干了这种做下来以后就是，虽然说现在有一些项目还没有结算，但是在这个过程之中我已经觉得有很多东西在不断细化了，然后敲定。我觉得这是一个好东西，人们就已经在推行。在前期我觉得工作还是要做，比如说拿地以后，当然拿地对于我们成本来说，对于一些房产企业大部分是不太介入的，很多都是老板都有他自己吃饭的本事，到时候老板他会跟你提这个问题。那么我们成本如果是在拿地之后介入，他一般有这样几种方式，一种就是说拿地的时候就要带方案去拿地，这个时候你的方案基本上大部分都已经落地，有时候他希望出彩，你的建筑外形出彩、整体的规划出彩，势必这样的话就会对成本要提高，这个也是无法控制的。但是就是说你拿地方案跟具体的去报批方案时，这当中都少许的有一点文章，但是文章可做性也不大，因为你整体的外形如果原来是圆的，不可能再让你是方的，顶多你圆的大弧线让你变成直线或者加更多的折线，这个就看我们怎么处理，包括外立面，拿地方案的时候肯定是要做幕墙或者石材，但是在后期具体要去细化的时候，这些都会要去有所变化。之后比如说立项阶段，立项的时候我们肯定，因为是两条线走，一条是设计线一条是配套线，就是保证部门了，但是保证部门要及时的又是跟设计相关的，因为你设计的方案如果不出来的话，你报批就是很多东西，指标各方面这些都没有的，那么你去报批的时候要做交评这些东西，但这些东西对于你的设计反过来又起到很大的作用。举个例子，比如说按照这种设计的标准体系下一定要配多少个车位，然后这个车位他给你满打满算可能就要做四层地下室，但是你交评单位如果搞得定，你如果请得好，他就可以帮你把车位精减，可以打6折甚至于更低，那这样的话你地下室就可以少一层，你这样的话成本一下最起码就可以省2000万。这是指在前期的比如配套或者前期的报批的一个阶段，那么接下来就是说定位，在定位的过程中其实也是双方博弈的一个过程，因为设计部都是很牛的一些人，你如果要去说服他们简直就像在否定他的作品一样，就不是一个基于成本的理念，通常说好像是对事不对人，但是有时候往往会觉得已经针对他或者是已经触犯他的一些个人准则，挑战他们个人的专业能力。。

郭丽华：

会有很多操作性属于不在里面的，会另外操作，这个一定会有，我们也不会去考虑那么多。因为比如说很多设计规范和验收规范的合理性是要去讨论的，这个有机会你们应该要去找这两个专门的面对这个行业的人去专门讨论一下，验收标准制定、设计规范的制定是有合理性的，这个合理性对于房产开发商成本的节约能够进行很有效的控制。