目前，国内新涉入地产领域发展公司的通病：1成本管理观念滞后，实践中成本管理方法应用缺乏联系，引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃，从而使成本管理缺乏连贯性，并加大了管理成本。2成本管理观念落后，主要表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在的偏差，很多企业仍将成本管理局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。3成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式。如下仅对新晋进入地产发展领域的公司（以下简称A公司）进行发表个人观点。

一、A公司在成本管理中存在的问题

1、缺乏正确的成本管理理念

正确建立成本管理理念是成本控制的首要条件，A公司是通过a.招投标管理；b.支付及变更管理；c. 结算管理。这三方面进行的成本控制。而这些控制手段仅是针对现有设计方案及现场实际发生状况后的反馈进行的被动式控制，当实际工程已经发生，而施工单位依据发展商提供的设计文件、变更指令以及实际完成的工作向发展商索要变更款甚至索赔时，这时的成本控制管理工作仅能做到的就是核对这些工作的价格是否合理，以及是否过多地支付。而原本不需要进行的修改、或者可以减少使用的材料没有却没有被节省。通常我们称这种管理为事后管理。

旭辉集团上海事业部成本主管王红娟

2、在成本管理方面缺乏必要的工具支持成本控制工作

A公司进行的“事后管理”式的成本管理无疑是缺乏必要的管理工具及管理手段。

3、没有一个完善的流程完成成本管理工作

一个项目的顺利开展需要有规范的运作流程帮助执行，运作流程对成本管理工作造成影响，具体有：

1）没有严谨的招投标程序与规则。招投标程序全过程都公开在各部门下，项目公司非合约部员工都有可能了解到各投标单位的投标情况。招标过程不严谨容易滋生商业腐败并影响投标结果。

2）没有预算也缺乏定标依据。正如前述，没有相应的项目预算，因此定标结果无法与预算比较是否超支。

3）工程变更随意下达。项目部可以在认为需要变更设计的任何时候下达变更指令，项目部的变更指令没有经过成本部的核算或讨论，因此所有变更金额都是在实际发生后才进行核算。项目部实际失去了预先控制成本的权利。

4）支付款项没有计划。没有对每个合同规定项目标准付款周期及节点，每个合同承包单位各自在每月不同阶段向发展商提出进度付款要求。由此无法做到一个较准确的资金计划，在项目发展中可能会遭受资金链断裂或者付款期违约。

5）在各个流程上没有明确负责人。在发标、定标、签约、付款、变更及结算等各流程中，签字程序繁杂，没有明确责任部门或责任人，推诿、脱节的情况时有发生。 

二、建设项目成本控制管理要求及方式

1、建设项目造价管理制度的发展

我国的建设工程造价管理工作在改革开放前一直沿用前苏联模式，这个模式是在高度集中的产品经济相适应的基本建设预算制度。这一制度在历史上对合理确定和控制工程造价和工程规模起过积极作用。但随着房地产市场化程度及对外与国际接轨化程度的提高，原先由政府部门主导的建设行业以概预算定额为基础的造价管理制度在上世纪90年代末逐步被建设单位及承包单位自主确立的计价方式以及源自欧美地区的造价管理制度取代。上世纪90年代至今的十多年的房地产发展更是将这种市场化后造价管理制度逐步推广到各大房地产发展企业，特别是沿海地区的一、二类城市。如今定额报价制度虽然仍在部分地区和房地产公司使用，但其运用方式已不同于以往单靠政府指令调整价格的模式，而是向更市场化的量、价分离模式发展。

在建设行业计价模式的改革同时，项目管理方式也在发展，原先的只注重质量的建设转变为质量、进度、成本、组织、风险、供应为一体的全面项目管理方式。其中成本管理要求项目建设中需具备成本估算、成本预算及成本控制，同时具备良好的资金需求计划以配合整体项目的推进。大量的境外发展商、项目管理公司、专业顾问公司、咨询机构的进入也帮助国内的建设领域提高了项目管理水平。

2、在成本管理中应具备的管理方式及流程

全面项目管理对成本控制的要求是从项目可行性研究开始即建立成本估算的概念，在制定具体方案后逐步建立更详细的成本预算，直至项目结束完成成本结算为止，共分为三个阶段1. 项目前期成本控制；2.招标、采购阶段的成本控制；3. 合同建立后的管理、控制及结算。具体内容如下：

1）项目前期成本控制

在项目前期阶段，成本控制的主要目标是在项目策划、设计阶段进行成本预算及控制工作。这个阶段的主要工作包括：

可行性研究的成本测算

协同设计与目标成本的制定

限额设计与设计经济性评价

建立扩初设计概算

项目全部成本科目建立与前期投资估算

建立施工图预算

全程动态监控与成本月报表编制

在这个阶段成本管理的主要目标首先是提升项目产品的价值，通过开展价值工程分析，确保产品策划、技术配置及设计的经济合理，使开发项目的成本配置最优，产品价值由此得到提升。其次通过这阶段的成本管理可以降低开发成本，通过推行限额设计后，确保项目建安成本控制在可行性研究、投资估算以及概算范围内，避免不计成本地追求设计效果或者不合理压低成本，导致品质降低甚至丧失。最后有效的控制还可以提高设计人员的效率，以满足业主的要求。

2）招标、采购阶段的成本控制

通过设计阶段的成本控制，项目的成本已被基本控制在合理范围内。在完成设计工作后，项目进入招标采购阶段，这个阶段的任务就是订立合约，通过招投标的手段将项目成本控制在市场可接受的最低水平。在这个阶段的主要工作包括：

确立合同形式（总价合同/单价合同等）计价方式及标段划分方式

确定招标工作日程计划

编制招标文件、技术要求、合同界面范围、工程量清单/单价细目表

回标文件分析、技术及商业询标/洽谈

确定中标单位，订立合同

招投标阶段是整个项目的成本是否可以被控制在成本预算范围内的关键阶段，通过正确的确立的合同模式、标段划分、招标计划以及招标文件的编制，不但可以获得最有利于业主的合同价格，而且为将来合同的具体执行过程中的成本控制奠定了良好的基础。

在这个阶段除了正确安排招标工作及编制招标文件，在定标过程中将回标结果与成本预算相应内容比对也是成本控制的关键。因此在前阶段工作中建立细致的成本预算尤为重要。通过与成本预算的比对，很容易发现招标文件（特别是图纸、技术要求）所反应的市场价格是否满足成本预算，并有可能揭示出成本预算的不足。在满足成本预算的前提下可以进行进一步谈判和签约，否则需要检讨预算或者设计标准，以满足整体成本控制的要求。

3）合同建立后的管理、成本控制及结算

合同订立后即是合同管理阶段，合同的管理也是成本控制的一环，正确的合同管理能够有效避免索赔及不属于由业主负责的变更和损失。在此阶段，成本管理的另一重心建立动态成本控制报表，通过成本控制报表可以对整个项目的成本预算控制达到及时掌握，对每个合同的执行情况也会有个清楚的认识。在这阶段中的主要工作如下：

文档系统的建立

保险与担保的审核

进度款支付的审核

项目资金流计划

工程变更预估算与变更金额的审核

索赔控制与索赔金额的审核、洽谈

工程结算审核

动态成本月度报告

成本分析与数据库建设

在合同后即项目进行阶段，付款控制、变更审核控制以及资金计划编制是成本控制的主要内容，付款控制及资金计划编制可以帮助项目公司避免超付或无法支付的窘境，从而避免遭到预期支付的索赔。变更审核控制则是合同订立后控制结算金额的主要手段，其关键不仅是对变更后的变更金额审核，更重要的是在变更前即作出准确的预估，以帮助技术部门判断变更的价值与必要性，充分达到事前控制的目的。

动态成本月度报告对项目而言是项目当月对总成本的估算值，如前所述，可以及时反馈造价变化的最新情况，并分析变化的原因，从而降低风险，动态监控工程成本。月报不仅是对项目已确定及发生投资情况的月度小节及回顾，而且是对项目可能发生的投资变化及风险作出动态预估，作为及早发现和解决问题的依据。

动态成本月度报告的编制依据是目标成本，其所含内容至少应包括：目标成本、合同名称、金额、变更估算、变更确定额、最新预计成本、不可预见费的剩余额、已付及未支付款额以及月度差异额。最终通过这一系列数据，使得管理层了解项目成本目标与实际执行的偏差情况，合同及其构架的执行情况，资本化的工程形象进度，资金使用及支付状况，项目成本管理水平。

三、针对A公司应在成本管理方面做出的改变

根据项目合约及成本管理的正确流程及方法，目前在合约及成本管理方面存在的问题我们建议以下列针对性的措施进行改革：

1、建立目标成本

首要任务是改变A公司在每个项目上实施的重合同后管理，轻事前控制的方式，建立各个项目目标成本。

正如前述内容，建立目标成本不仅可以在设计阶段帮助改变设计超限的局面，也可以通过更细致的成本划分，建立每个分项工程的目标成本，良好控制招投标以及施工管理过程中的超支情况。

2、建立公司标准文件制度以及采购方式

这包括两方面即标准文件及标准采购方式。标准文件即标准招标文件、合同文件等一系列旨在统一各个项目上执行的标准，并且根据成本管理要求在这些招标文件要求中尽可能体现总价包干的原则，对施工图纸、技术规范满足的情况下以总价包干的方式为日后承包商可能的索赔建立屏障。标准采购方式包括标段划分方式及物料供应方式，执行总承包管理制度使得发展商可以通过总承包的管理简化发展商的管理范围；建立专业分包制度，提供发展商有能力的专业承包队伍。同时总承包和各分包的工作范围应该有良好的分配，不宜过细与过大，且有清晰的界面划分。在物料采购方面既要满足采购成本的良好控制，也要减少发展商在管理成本方面的支出，独立供应、指定供应等方式可以有不同选择。

3、建立标准的管理流程

执行、审批流程包括目标成本审批流程、招投标及采购流程、合约签订流程、资金使用计划审批、支付审批流程、变更指令发出流程、变更金额审核流程、结算确认流程等。这些流程应建立在高效、专业且符合成本最优化原则的基础上，在管理方面避免耗用过多的资源，但要具备一定的约束机制。建立好的流程制度，需要坚决、正确的执行才能真正起到流程的应有作用。

4、完善内部组织结构

通过完善成本、合约管理部门的内部组织结构，管理流程，以及确定成本合约部门与工程部门、设计部门、市场部门等各部门的工作责任和工作流程，可以使整个项目的管理运作清晰流畅，富有效率。 

四、结语

通过了解A公司在成本合约管理中出现的问题，存在的隐患及它们发生的原因，应具备的管理流程、方式方法、管理要求等提供了意见。作为一个新晋进入地产发展领域的公司而言，良好的管理系统和流程是成功的首要条件，运作庞大资金需要有严格的成本控制管理。总之应对正在进行和已经完成的项目中已经出现的问题进行总结，并且重新制定管理制度和管理流程。事前管理是成本控制的核心，因此建立目标成本是首要条件；成本管理需要建立严格的管理制度和标准，应从此入手进行改变。应高度关切成本专业人才的培养和使用，采取措施，积极举办各种类型的成本培训，借以提高成本方面的专业知识。合约部门与成本部门工作界限划分及重叠校核，公司内部员工的友善关系，增加约束与激励机制。