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对话J&C:民营设计院如何“开疆僻壤”
发布时间: 2011-05-03   来源:匿名网友投稿  转载自:J&C联合设计机构 

当前,建筑设计领域的大部分“疆土”还是归属于大型、国有设计院,一些小型民营设计院仍在为生存与发展问题辛苦打拼着。J&C联合设计机构就是这样的一家正在成长中的民营设计企业,针对本期专题,畅言网记者来到J&C,与马波、刘佳力、赵华三位董事进行对话。无意中,本次采访却成就了“锵锵三人行”的形式,所以记者在介绍本次采访主题之后,边品着主人带来的香茶,边听着几位畅谈民营设计院的生意经。

J&C联合设计机构三位董事:马波、刘佳力、赵华(左起)

赵华:像我们这样的小型民营企业,很多的业务拓展都依靠项目的不断积累,每个项目都力求做到完善,通过让客户满意赢得口碑。

刘佳力:民营企业的最大特点就是要做口碑,口碑很重要。我们现在重点培养一些回头客,其实能否做好并不重要,最重要的是态度。能力不强可以弥补,但态度不好就会失去机会。我们的一些业务就是通过态度积累起来的。另外一点就是服务,我们和大设计院无法相比,所以我们就要通过细致的服务让客户满意。比如一些大设计院基本是不到施工现场的,我们就会有“跟场”的服务,包括配合施工等,帮甲方做好一些协调工作。这也算是我们一个小小的核心竞争力吧。

赵华:大型设计院的组织机构比较臃肿,从上到下安排一项工作会很复杂。当今社会讲的是效率,甲方更希望与效率高的单位合作。比如甲方在工地方面需要设计院配合,可能大的设计院会牵扯到很多事情,人员安排也不是很方便,而像我们这样的小设计院就会很好地满足甲方的需求。很多大型设计院及知名建筑师的设计初衷是很好的,但是和现场结合之后就不甚理想了,这种状况在中国很严重。这也是市场中普遍存在的问题。

刘佳力:李兴纲曾经提出“完成度”这个词汇,很多大院更希望深化图纸,而且更依赖与甲方和总包方的熟悉度。其实我们觉得更应该注重设计的全程跟踪和设计的控制问题。同一张图纸,每个人的理解是不同的,这就需要我们在后期不断跟踪,在后期做好服务。因为这个建筑毕竟是设计师自己设计的,如果他再到现场跟踪的话,一是对建筑师本身是个提高,二是能够提升项目的质量。

赵华:现在还面临一个问题,就是人才资源的问题,优秀人才都被大设计院挖走了,小型设计院主要靠内部培养。而且要培养一名合格的设计师是需要很长时间的,在培养成熟以后,还要面临人才出走的问题。我们现在的经营理念是让设计师跟项目,这样我们就会面临着人员大量外派的问题,公司中坚力量的大量外派以及人员的出走,造成了我们职业资源的短缺。

民营单位最主要的是要有好的规划

马波:我觉得民营是一件好事,美国的好多名牌大学都是民营、私立的,民营单位最主要的是要有好的规划。我们现在也是一样,现在需要加大力度进行内部建设,对我们的前景有一个好的规划。我们和国营、小企业以及外企都有过接触,这几种体制的公司在制度和发展方面的一些弊端我们都会进行分析,然后在其中找到自己合适的定位和发展方向。只要是我们的大方向是正确的,在发展过程中即使有些小偏差也是正常的。

再者就是公司的中坚力量应该保证稳定,在制度方面,自己制定的制度应该符合公司的发展方向,要不断完善,这就能保证我们越走越好。

刘佳力:一些民营设计院的规模不是很大,但这也恰恰是我们的优势,所谓船小好调头,我们不仅和国营大院存在竞争关系,而且还有一些合作。同时,还可以整合一些国际资源,大家就是单纯的商业关系,不存在社会利益甚至政治利益。我们可以针对一个项目很快地组建团队,对接各种资源,迅速展开项目。

赵华:可能一些大型国有设计院更注重大项目的设计,而一些小项目则是我们小型民营设计院的蓝海。当然,我们不可能每天都有奥运、世博工程的建设,而那些小型的项目就是我们要重点关注的。所以市场要向百花齐放,就需要设计院中坚力量的壮大,因为这个行业是繁荣的,所以我们也很看好我们的前景。

马波:我有个不是很恰当的比喻,大院好比是每天在做鲍鱼、海参,我们则是在做精品私房菜,比如精品鱼香肉丝、精品宫保鸡丁。我们在完成它的产业升级的过程。当然,也可能我们的项目设计体量非常小,大院可能不愿去接这样的项目,但这恰恰留下一个市场空间给我们。或者大院接下来这样的项目,由于人力、物力关系并没有去做这个项目,转而将项目交予我们进行合作。

我们小型设计公司要发展壮大,就这么几条路:第一是合作,第二是被别人兼并,第三是联合。我们选择的就是第三条路。虽然算不上是强强联合,但联合起来最起码比以前力量壮大了很多。通过内部联合产生一种化学反应。小公司就是机动灵活,比如我们只用了20天就和美国的一个设计机构完成了一个3万平米的室内设计项目,因为甲方要求很紧。接到这个任务,我们当天下午就把团队组建起来了。而且提前三天我们还进行了项目的预演,值得一提的是,清明节我们还是照常放假的。通过这种短平快的方式,是我们争取到了很多项目。

中国各个行业存在的普遍问题是短视

赵华:中国的甲方需要是一个资源整合的过程,我们现在努力向国外的项目管理公司方向发展。现在中国各个行业发展存在的普遍问题是短视,包括血拼设计价格等问题,都是短视原因造成的。从自身利益、行业利益角度,都没有一个可持续的概念。

刘佳力:人员的问题也存在短视的现象,有时候和员工谈发展、谈事业往往没有眼前的既得利益来得直接。这也是我们小型企业发展遇到的主要问题之一。人员的流动其实对公司和个人都是有影响的,对个人而言,不断的流动可能对一个人的进步不会有很大的好处。公司花大力气培养一个人,然后流失,这对公司也是一个损失。所以我们也在试图寻找一种既满足个人经济需求又能保证公司人员稳定的方式。对此,我们在公司文化、员工感情上下功夫,再辅之以福利待遇等其他手段。其实我们也可以招聘一些成熟的人才,但这样的“空降兵”不会对企业有归属感,还是自己培养的“子弟兵”更有助于公司的发展。而且我们也更注重设计团队的建设,而不是突出某个人。我们现在也实行技术放权措施,包括把项目的设计权交给设计总监一级的人员。逐渐培养他们的工作能力、提高他们的设计水平。还有就是考虑下一步的职业经理人的问题。

马波:在项目方面,我们是这样管理的:对于整个项目,我们几个合伙人进行总控,在公司内部,有三个级别对项目进行控制:第一是工程负责人的角色,对工程进行直接的负责;第二是各个阶段的负责人,就是在一个工程里会分成几个阶段,方案阶段有方案的负责人进行把控,扩初阶段有扩初阶段的负责人,施工图阶段也有相应的负责人把控;第三是自审和互审。还有就是在前期对项目定位提出一些建议。

责任编辑: Ryan
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