知识经济时代，人才已成为最重要的战略资源。随着国家人才流动政策的逐步放开，各种体制性制约障碍的消除，可以预测，中国建筑界将会掀起一场激烈的人才争夺战。

孔雀何以东南飞

 “春江水暖鸭先知”，作为我国社会生产力的重要载体，建筑企业早在上世纪90年代市场经济全方位的渗透中就已明显感觉到人才匮乏的压力，进入21世纪之后，这种压力与日俱增。与此同时，部分国企员工开始丢下曾经被人羡煞的“铁饭碗”，寻求更为广阔的发展空间，国企人才压力进一步加剧。在企业急需人才的同时原有人才却在不断流失，出现这种现象的原因，一方面是国企机制的落后，更主要的是其所处环境的变化。越来越多的外资、民营、合资企业如雨后春笋竞相出现，这些企业没有国企沉重的历史包袱，利用优越的工作条件和待遇，最大限度地运用中国开放的政策与国企展开了一场残酷的人才争夺战。另外，网络快速发展带来的大量信息使国企员工有了更多的选择。此种情况下，诸多国企中层骨干、建筑精英不满现状而“孔雀东南飞”了，甚至出现整个团队集体辞职导致企业人去楼空的重大事件。此外，建筑业一线操作层和各专业施工中的技术管理骨干后继乏人，出现断层。

知识经济时代，人才已成为最重要的战略资源

鉴于当前金融危机对就业形势带来的不良影响，很多人都暂时放弃“跳槽”的打算，加倍努力以安身自保，而建筑业人员流失却仍保持在“高位”。扬州某建企对不在岗人员进行全面清理，人数竟达55人，其中38名为本科学历。这已是该单位连续三年进行除名，除名总人数已逾百，而该单位每年新接收的大中专院校学生才70多人。三年前的除名本想杀一儆百，但没料想每年除名人数却以10%的速度递增。企业的竞争说到底是人才的竞争，历年新进的大中专院校毕业生为企业输入了新鲜血液，他们才是企业的未来和希望，岂能一“开”了之？在就业形势异常严峻的情况下，为什么仍留不住人才，这才是国有建筑企业各级管理者值得深思的问题。

人才主要有四种需求：创造需求是人才的最大需求，追求发展和实现自我是人才的最高需求，实现人才资本的投资效益是人才的现实需求，追求尊重是人才的突出需求。此外还有竞争的需求、生存环境的需求和职务晋升的需求等。依据人才需求特点，审视国有建筑企业人才管理的现状，人才流失的原因主要有以下几点：

——分配机制不合理、待遇低。建筑行业是个微利行业，在长期计划经济的影响下，国有建筑企业内部分配机制不合理，“大锅饭”现象普遍存在，缺乏人才价值观，“官本位”倾向严重，这种缺乏一视同仁、公平赋值的分配，使得大多数人才难以体现价值，待遇较低。当人才感到自身价值难以体现时，就会寻求其他可能满足的机会，这是造成人才流失的主要原因。

——用人机制不合理、不健全。不少国有建筑企业的用人机制存在严重的论资排辈现象，人才“出头”机会较少，造成人力资源的浪费。同时，国有建筑企业没有把人才资源开发作为企业长期的重要发展战略，不重视人才的继续教育，只注重人才对企业的贡献而忽视了人才的自身需求，使人才感到在企业发展受到阻碍，跳槽谋求新的发展。

——缺乏亲和力，人才的精神生活得不到满足。建筑企业由于自身的特点，长期从事野外作业，有的经常到外地流动施工，工作条件和工作环境比较艰苦，人才的精神生活和文化生活比较单调，而且不少国有企业忽视员工的精神文化需求，没有形成员工普遍认同的价值观和行为规范，难以对人才产生凝聚力。

——个人的发展设计和企业的发展规划存在差距。许多流失的人才都是近些年毕业的大学生，当他们踌躇满志走出大学校门的时候，对自己的将来都有一番憧憬，经过几年的工作后，他们发现理想和现实相距太远，而且建筑企业的前景并不被人们看好，自己的理想和抱负在企业难以实现而萌发了去意。

面对因企业人力资源管理工作缺失造成人才不断流失，国有建筑企业要怎样做才能挽回局面，吸引人才留住人才？

留人先留心

 “以人为本”是现代企业管理的核心理念，人才工作是企业在市场经济条件下必须坚持的长期战略。对国有建筑企业而言，当前最重要的人才工作就是要吸引和留住人才。这是一项系统性的工作，留人的关键是要留心，留心就要让人才对企业产生认同感、成就感、知遇感和归宿感，要将事业留人、感情留人、待遇留人的措施落到实处。

——建立体现人才劳动价值的薪酬制度。国有建筑企业必须改革原有的“大锅饭” 薪酬制度，建立以业绩和效益为基础的分配机制，向关键岗位和特殊人才倾斜，真实、客观地反映人才的价值，保证各类人才得到与他们的劳动和贡献相适应的报酬，体现党的十六大提出的“生产要素参与分配”的原则。在薪酬制度的内容上，可以结合企业实际，多样化操作，比如实行多元报酬结构的年薪制、风险抵押、人才持股、期股激励等多种分配形式，做到人才报酬与企业的资产增值相联系、与企业的发展和企业的利益相联系，使人才体会到企业对其工作业绩的认可，并在待遇上得到有效的体现。

 “以人为本”是现代企业管理的核心理念

——建立适应市场规律的用人机制。国有建筑企业必须改革原有的“论资排辈”用人机制，建立真心实意为人尽其才创造条件、为个人发展提供可能、符合市场经济规律的新型用人机制。同时，应根据企业发展规划，明确与之相符的人力资源开发战略，一方面要广开用人之路，采取多种形式，主动招贤纳士；另一方面要善于从企业内部发现人才、重用人才，实行竞聘上岗，改“相马”为“赛马”，给人才以脱颖而出的机会。

——提供能够实现人才价值的工作岗位。人才在注重工作环境、待遇的同时，还非常看重工作本身是否具有挑战性、是否具有施展才华带来的成就感，能否发挥个人的创造性，实现自身价值等。因此，企业应该为人才提供合适的岗位、施以适当的压力以及实际锻炼机会，不断激发其工作热情，以充满希望和挑战的事业来留住人才。

——营造良好的文化和学习氛围。企业要大力开展企业文化建设，在以强大的价值观凝聚人心的同时，在企业内部营造出良好的文化和学习环境，把人才职业发展前景和专业继续教育作为吸引和留住人才的一项重要措施。通过选送科研院校学习深造、参加学历进修等方式，为优秀人才提供“充电”机会，让各类人才在企业中如鱼得水，努力实现企业战略目标和人才成长轨迹的有机结合。

——打造温暖、轻松的家庭式工作环境。施工企业常年流动、条件艰苦、生活单调，企业各级管理者首先应从提高自身素质入手，带头遵守执行企业的规定办法，真正做到以人为本，与人为善，像家人一样对待员工，让广大员工实实在在感受到大家庭的温暖。此外，要有相关激励措施，执行到位，真正做到待遇留人、事业留人、个人发展空间留人。

在某建企，年轻大学毕业生小张报到不久便不辞而别。然而，几个月后他又回到了公司。如今，小张已成长为企业的技术骨干。提起当初的出走和现在的变化，他心中感慨颇多。2006年小张毕业于重庆交通大学，来到公司后被安排到某项目工地。小张觉得工地工作环境与自己想象的相差较远，不久便萌生了离开企业另谋职业的念头。2007年春节，他利用休假的机会四处奔波，开始寻找新的工作。然而，腿跑细了，人也瘦了，工作上的事毫无结果。屡次受挫后，小张冷静下来，想起公司的种种好处，再看自己目前的难处，重新审视自己后，他鼓起勇气给组织打电话，要求回原单位上班。公司领导没有嫌弃，热情地欢迎他回来工作。为使小张安下心来，公司领导在去项目检查工作时，专门与他谈心，鼓励他放下包袱，好好工作。在组织和领导的关心爱护下，小张勤勉敬业，忘我工作。如今，他已是公司分队的技术主管。提起这些，小张感动地说：“企业是我施展才华的舞台，我一定好好工作，以优异成绩报答组织的关怀。”

用法律留住人才

随着市场经济的发展，人才竞争日益激烈，人才流动日益频繁，合理、正当的人才流动有利于生产力要素的最优配置。但在建筑行业，人才流动中侵犯商业秘密的现象十分突出，人才的流失往往伴随着企业商业秘密和工作秘密的泄露、优势的丧失、合约的夭折。因此，建筑企业有必要进行有关商业秘密法律知识的学习，运用相关法律也是留住人才的一种有效措施。

侵权人以非法手段侵犯权利人的商业秘密，应当承担相应的民事责任。《民法通则》第118条规定：“公民、法人的著作权（版权）、专利权、商标使用权、发现权、发明权和其他科技成果受到剽窃、篡改、假冒等侵害，有权要求停止侵害，消除影响，赔偿损失。”侵犯商业秘密属于不正当竞争行为的一种，应根据有关法律、法规确定损害赔偿范围；我国刑事立法也规定了“侵犯商业秘密罪”，并予以相应的处罚。

从2008年1月1日开始施行的《劳动合同法》第24条规定：“竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定，竞业限制的约定不得违反法律、法规的规定。”

营造良好的文化和学习氛围

因此，有关的建筑企业要拿起法律武器，量身定做适合本企业人才流动的保密机制。特别是近年，国民经济和社会快速发展，各项投资和城乡建设以及“走出去”战略均处于历史高点，建筑市场空前的“红火”使建筑人才（特别是精管理、会外语、通规则、晓法律、擅理财、能公关、能独挡一面的高层次复合型人才）奇缺，加之投资和建筑行业专业性强，在人才培养、使用、管理上的力度不够，导致其成长慢、成熟迟、技能单一，造成人才培养周期长，加之有的单位不重视人才工作，致使人才流失，加大了人力资源成本，所以人才保护更应该依靠法律武器。完善法律体系，依照《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动合同争议仲裁法》、《工伤保险条例》等人力资源和社会保障法规建立起企业和人才的双向约束保护机制，强化劳动合同的签订和履行工作；用好用足劳动合同的补充条款，逐步推行技术（商务）秘密和竞业限制协议制度，充分保护企业的技术和商务秘密。坚持优胜劣汰原则，做到能者上，劣者下，庸者让，让各类人才懂得要维护既得利益，就要忠于职守，努力工作，检点行为，多做贡献。

留住人才，对于建筑企业来说是人力资源管理工作的变革和进步，是企业竞争实力逐步增强的过程。但留住人才，不等于用好人才，怎样才能让人才发挥其效用，体现其价值，从而更好的促进企业发展呢？

用人、育人的艺术性

管理学认为，世界上不存在完美的个人，但可能存在完美的团队。建筑企业要实现跨越式发展，在建筑结构、机电、暖通空调、电梯、自动化和装饰装潢等专业和建设项目运营、法律、合同报价、成本核算、工艺设计、物资采购（设备维护与租赁）与施工（自行开发项目的销售与物业维护）管理等部门没有领军人物肯定是不行的。但更应注意培养过硬的群体，建设优秀的团队，调动一批人的积极性，这样才能无往而不胜。一些骨干人才和专业带头人在特定的岗位上工作越做越熟练，就会自我感觉具有不可替代性，有些人可能就有自我膨胀的趋势，进而可能就会提出更高的要求，稍不如意，就可能一走了之，给企业造成损失。所以要采取有效措施，增大团队力量，不能过重的依赖某些个人的力量，否则损失大，弥补起来也比较困难。

对一些重要岗位，在鼓励骨干人才的同时要做好人才储备，做到一人多岗或一岗多人，一旦有人离开某个岗位，立即由相关人员补上，不会给企业带来重大影响。这些替代岗位人员的培养，还有助于在员工内部形成竞争意识。由于储备人才的存在，能力更强的人由于自身岗位重要、能力突出而萌发的自我膨胀心理也会有所收敛。

培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥人才的效用，使用人才是在充分培养的基础上进行，培养得越好，使用得越有效。要在营造人才成长环境的基础上，按照“关键人才重点培养，稀缺人才加紧培养，优秀人才优先培养，一般人才分层次培养”的原则，建立和完善人才培养体系。

人才培养可采取多种形式，包括基层锻炼，多形式、持续不断地“充电”，开展技能竞赛、岗位练兵、导师带徒、观摩研讨活动、有意识地压担子等。人才基本培养成熟了，就要及时使用，放到与之相适应的岗位。使用人才要有创新精神，变封闭式选人为开放式选人，以“公开、平等、竞争、择优”为导向，量才纳用，大才大用，小才小用，特殊人才破格使用。在使用中，还要重视“德”：有德有才，提拔重用；有德无才，培训使用；有才无德，限制使用；无德无才坚决不用。

在人才开发过程中，既要避免“过度培养”与“使用滞后”的矛盾，又要防止“使用过度”与“培养不足”的矛盾。实践中，一些建筑企业对骨干人才在使用上非常重视，予以信任，不断压担子，反复使用，没有“喘息”的机会，没有给予及时“充电”和休整。因而使他们感到力不从心，跟不上形势，甚至产生对工作的“厌恶感”，往往萌生“换换环境”的想法。所以不能只重视使用，不重视培养，而是要双管齐下，相得益彰。

实行科学管控 人才进退有度

现代企业管理的核心是强调以人为核心的开放式、系统的科学管理，而许多建筑企业仍然使用创业初期的理念来治理企业，只知道硬件管理，忽视以人为中心的“软管理”，如此一来，人力资源管理就成为众多建筑企业的“软肋”。如，多数建筑企业的人力资源部只负责办理员工进、出企业手续，工伤劳保管理，所谓的薪酬管理与激励策略、员工培训及其归属感与满意度等工作似乎都与企业无关。

人才流动并不可怕，可怕的是人才流失。国企要做的是控制人才的流速，保持国企人才引进与流失的动态平衡。依靠人事档案、户籍等体制障碍限制人才流失的时代正逐步被淘汰，国企必须在培养、吸引、使用人才上转变观念，向外企、私企学习，积极实施以人为本的人才战略，大力开辟人才源头争取新的人才、努力营造良好人才氛围留住现有人才、合理配置人才资源促进效率最大化。

在社会化经营的模式下，人才战略中必不可少的一个环节就是“退出机制”。 该机制旨在从战略高度建立一个员工能进能出、干部能上能下的人力资源管理体系，通过科学有效的“人才退出机制”减少总人数来增加公司利润和人均收入，拓展利润空间，让股东和员工满意。两年前员工退出机制就在江苏某建筑企业正式出台，成为该企业适应“多元化、多项目、多基地”发展战略需要，增强员工市场意识和竞争意识，优化人力资源配置的务实之举。

纳贤引智得天下

在企业中，无论工程技术人员，经营管理人员、思想政治工作者还是各类能工巧匠，只要是素质优异，有特殊技能或专长，能充分运用其知识和技能进行创造性劳动的人都可称之为人才。人才新观念的特征体现在：一、企业发展与市场环境相吻合的人才观念，即人才的选择、培养要以本企业对人才需求的结构和特点为依据，以在结构上有利于实现人才的优化配置；二、人才是企业重要资源，使知识、技能由经济的潜在动力变为现实动力的观念；三、要有利于人才才能有效发挥，推进企业整体持续发展的概念。惟其如此，才能为充分发挥人的能动作用奠定坚实的思想基础。

只要国有建筑企业不断构建人才开发管理的思想体系，形成一整套系统、完整的人才开发管理方法，营造良好的人才成长环境，强化人才开发管理措施，就能最大限度地激发企业人才资源的活力与潜力，促进企业的全面发展。