中国建筑设计研究院、北京建筑设计研究院和上海现代设计集团这三家设计院都拥有很强的执业实力，各自的设计队伍均超过2000多人。中国院和现代院是国有企业，北京院则是事业单位，三者在体制和市场定位上都非常相似，但近几年来三者根据各自对建筑市场的理解也尝试走出了不同的路，并且在机制、生产组织模式方面都有了更多的探索。

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中国建筑设计界从1950年代沿袭了苏联大而全的大院模式，航空设计、冶金、钢铁等各个行业里都有各自的大型设计院。现在这些大型航母将面对国内民营设计院所和国外设计机构的双重竞争，其计划经济下形成的管理模式和体制受到巨大挑战。

作为机构型的设计公司，其更多地是从市场和业主方面来考虑。业主希望大院的每一个项目都是最好的，而不是某个个人水平的反映，在每一个项目中都要实现最佳的资源配置和管理。

近几年，虽然很多境外事务所中标中国大型公共建筑设计合同，但是绝大多数项目还需依赖国内的大型设计院，这是那些民营设计公司所无法比拟的。

中国院最早发展专业模式，自2003年开始，为了提高专业化设计水准，取消了原来的“所”组成五大“院”模式，按建筑、结构、机电等专业进行了重组，并成立项目管理中心以及3个名人工作室，开展了院与院之间的合作。

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现代院虽然还是综合所模式，但也在3年前开始向专业化方向转移，即为每个综合所定位某种建筑类型作为重点攻关目标，例如学校建筑、医院建筑、金融建筑等。北京院则是直接把原来的“所”改成了几十个工作室，以团队化的细胞结构，最大程度地发挥技术骨干的作用。

中国建筑设计界面临着与国际先进水平接轨的任务，但从目前来看，还不可能在一夜之间就做到完全接轨。尤其是中国社会目前对私人建筑事务所的认同度较低，所以还不能像发达国家那样，成立几个私人事务所就拿来标榜为国际化。如果中国的建筑设计界不做出适时的调整和改变，任何希望依靠市场自我发展走向国际化的想法，在境外设计机构已经大举进入的今天，都将是坐以待毙的局面。

传统的大院形式虽然不能适应现在激烈的市场竞争，但是它们在相当长的时间与工作积累中获得了社会的广泛认同，并且其管理能力、资源优势和品牌效应不可估量。如何让两者很好地结合在一起，成为问题的关键。也就是在这种背景下，中国建筑设计研究院推出了以崔恺领军的名人工作室。几年下来，名人工作室承接的项目受到业主好评，起到了一定的“旗帜效应”。

“北京院是没有这么好的空房子做成如此前卫的办公室。”北京院执行主任建筑师谢强表示。因为聚会的午餐在崔恺工作室的室外露台进行，与会人员共同参观了崔恺工作室，“艳羡”之情谥于言表。

崔恺工作室由中国院一栋老宿舍楼的二层改造而成，大概300平方米，分为大小会议室、院长办公室、工作区、室外露台。长长的走廊上摆放着很多模型，工作区设置非常简洁、方便，还挂着鸟笼、灯笼和春联。

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崔恺表示：“对于工作室的模式，我一直在想，虽然要强调个别人的作用，但工作室里的其他人却可能被压制，这对他们的发展不利，可能也不利于留人。这是否是最好的模式，还需要实践验证。”

中国院有3个名人工作室，分别由崔恺、李兴钢、陈一峰带领。崔恺工作室相对规模较大，目前有20多人，其他两个工作室不超过10人。李兴钢说：“我那个工作室，有点像家族式的作坊，我是长兄或者说是兄长，跟他们同生活共劳动，没有代沟，同时还有点长兄的威信。我不太想把工作室做大，因为这在管理层面上可能会出现问题。”

中国院的名人工作室主打“品牌效应”，许多大型工程的设计操作仍存有些许弱点需要进行水平上的提升。与会的很多建筑师表示：“并不是每一个工作室都能成为名人工作室，崔恺经过这么多年的努力，可以自由选择项目，并且直接委托，希望他能够为本土建筑探索出设计方向。而更大量的设计项目，则需要中国设计师们共同探讨出更有效的工作方法和模式。”

“大院如何保持竞争力？美国的SOM、KPF建筑事务所在全世界都有项目，并且也拥有庞大的团队，中国大型设计院要盘活现有资源，找出应对市场需求的机制，提升系统的协调和快速反应能力，光有明星建筑师，靠几个人的单打独斗是不行的，我们只有不断探索有效的设计流程和工作模式才能不断进步。”北京建筑设计研究院总建筑师邵韦平表示。