时隔几月，再见罗勇和他的团队成员，能够清晰感受到他们的繁忙，但在这繁忙中，他们的活力远远多过疲劳。那是新生的力量，就像汇亚女员工火红的新工服一样热烈。

VI视觉系统全面升级，普利亚·跨界石通过科技成果鉴定，“怒放2012”三期特训营成功举办，《汇亚报》创刊，终端展厅升级、服务升级，“龙腾虎跃”终端样板市场建设和瓷片销售提升……2012年，汇亚提出“全面营销转型”战略，一系列的变革接踵而至。

2011年至今，整体经济环境不景气，大部分陶瓷企业举步维艰，汇亚也走到了转型发展的十字路口，“危”“机”并存。这种情况下，汇亚今年果断转型，也在市场低迷中开创了新迹象。

 广东汇亚陶瓷有限公司营销副总经理罗勇

变革中的新汇亚

问：汇亚经历了“产品、门店、渠道、推广、服务、团队”等一系列变革，今年6月28日又以21.15亿元的品牌价值首次荣登中国500强最具价值品牌榜，您认为这是不是今年的变革直接促成的？这一荣誉对汇亚而言有哪些意义？

罗勇：这一荣誉的获得确实是变革的成果之一，但同样离不开汇亚十几年来打下的坚实基础，它是对汇亚十几年来不懈努力的认可。

消费者之前对品牌的认知更多是感性的，“中国500最具价值品牌”的评选将品牌价值量化之后，汇亚更易得到消费者的认可。

而且，品牌价值的量化也让汇亚的目标更加清晰，今年是21.15亿元，明年的目标再定一个数据，品牌的打造就更有方向。同时，这是对经销商和员工的激励，提醒他们自身的行为要与品牌价值相符。思路决定出路，思维升级能够促进行动升级、品牌升级。

问：《汇亚报》创刊时举行了一场媒体交流会，您也把它列入今年变革中的重要组成部分，行业内很少有企业对内刊如此重视，对于《汇亚报》您寄予了怎样的期望？

罗勇：我们把《汇亚报》的定位提升到公司发展必行战略的高度，所以我们特意在创刊时请书法大家提字，内容也精心组织。

建设品牌文化与内涵，是一个长期任务，《汇亚报》正是重要窗口。经销商与厂家之间最直接的关系是利益关系，通过文化平台的建立，可以将厂商关系升华到文化、事业的高度，而且把经销商变成厂家的伙伴和事业同盟。《汇亚报》也是总部向经销商传达理念、思维的重要渠道，其潜移默化的作用比说教的效果好得多。总部与经销商的员工也可以投稿，他们可以借助这个平台表达自己的思想，不善言辞的员工甚至可能借此展现出自己的才华。

目前，经销商的反馈都比较积极，因为他们可以从中看到一些营销技巧，以及其他经销商的优秀案例。

问：促成汇亚转变的直接原因是市场吗？

罗勇：可以这么理解。

《易经》中有“顺势而为”一说，无论企业变或者不变，当外部环境发生改变时，必须乘势而上。有“危”就有“机”，今年正是这样一个“危”“机”时代，抓住机会就能够弯道超车。因此，今年市场环境不好，大家普遍在进行内部调整、开展收缩防御战的时候，汇亚开始转型进攻，而之前十几年专注于产品，也为此打下良好的基础。

问：变革首先会打破原有的平衡，对团队和经销商的要求也随之改变，尤其是汇亚的转变跨度较大，在之前没有太多铺垫,而经销商的接受程度有限，未必能够跟上厂家的思维与步伐。汇亚是怎样统一上下，保证这些改革实施到位？在这个过程中又碰到哪些困难？

罗勇：变革的目的就是为了发展企业，而企业得到发展，经销商和员工才能发展得更好，大家清晰地认识和认可这个目标，才能够上下一心，快速适应这些改变。这是集体目标与个体目标的一致性，也是我们常说的企业凝聚力和厂商共赢

我们今年创办《汇亚报》也是为了建设企业文化，增强向心力。当然，凝聚力不能单纯依靠企业文化维系，也需要一定的物质鼓励。比如，我们设立英雄榜，每个季度都要颁发许多奖金，就是为了让员工切身体会到，只有公司发展他们才有更多收获。

当然，虽然大部分经销商都积极响应，但执行过程中也无法完全避免阻碍。主要是短时间内许多经销商思维尚未完全转变，其资源、团队、硬件设施等各方面需要快速提升，也面临极大的压力。

为此，我们选择一些心态积极、基础较好，能够快速发展起来的地区作为重点打造的样板市场，树立标杆，以部分市场先行，带动全国市场共进。

问：对于样板市场，汇亚总部会有哪些政策倾斜？对普通经销商又将如何？

罗勇：我们对样板市场的支持力度很大，在软件和硬件打造上都将提供更多帮助。但是，汇亚深信“授人以鱼不如授人以渔”的道理，所以更多的是提供展厅设计、团队培养、活动实施、推广策划等方面的支持，物质支持所占比重极小。而其他经销商如果有需要，我们也同样支持。这样就避免了利益倾斜过大造成经销商心理失衡。

问：经销商资源配置、团队等方面的提升较为困难，而汇亚总部要对经销商进行指导，同样面临巨大的挑战，这需要一个强大的团队。

罗勇：的确，这是一个很大的挑战。我们目前的团队是新组建的团队，但他们的成长速度令我非常欣慰。

我们的团队成员都相对比较年轻，有冲劲、有想法。我布置任务之后，很少干预具体的操作，而是给予他们足够的机会和发挥空间。面对巨大的压力和辛苦的工作，他们在不断的思考和总结中提升，这个成长速度可能是同龄人的好几倍，所以他们才能在这么短的时间内适应过来，并且独当一面。

问：经过这段时间的变革，汇亚还取得了什么成果？

罗勇：最直观的表现是业绩提升，现在受困整个大环境，在陶瓷行业能够保证持平都非常困难，而汇亚却以两位数的速度增长。

推广力度的增加，也让品牌影响力迅速提升。我们还在计划参与慈善事业，接下来会有一些慈善活动。终端布局更加完善，今年有一百多个新店建成，还有许多展厅按照最新标准升级。

总而言之，产品、门店、渠道、推广、服务、团队等各方面都有很大进步。

二三线市场增长迅猛

问：在这样的市场环境下逆市增长确实非常难得，我们很好奇汇亚今年主要的增长点在哪？

罗勇：汇亚今年在二三线市场取得很大进步，有的地方一个县城一年销售额就超过两千万，更何况汇亚已经成为很多二三线城市的第一品牌。这些市场以前做得也不错，又在今年快速发展，基本上都实现业绩翻番，大部分到今年7月就已经完成了全年任务。

问：今年的变革为这些二三线市场注入怎样的动力？

罗勇：主要是信心。今年整体经济环境不乐观，政策也不明朗，整个国家从上到下都处于信心缺失的状态，包括消费信心不足导致地产、建材等行业销售下滑，投资信心不足导致股市、房价不稳定。而汇亚今年的一系列变革既是公司转型发展的需要，也是给经销商打了一剂强心针，让他们清晰地看到总部已经行动，并且积极配合。

问：您认为，当前陶瓷企业要打开二三线市场应该具备哪些条件？

罗勇：在二三线城市打开市场，要求品牌性价比非常高。而且，一线城市与二三四线城市市场结构差异很大，对经销商的实力及经营方式的要求也不同。

一线城市的市场结构主要是按照商圈划分的，分成几个版块，最少有五个市场，且鱼龙混杂。当地经销商运营成本压力很大，如果要打造品牌，无论能否盈利，大部分市场都要进驻，以一个大店作为当地总部，在其他商圈布局更多网点。二线及三四线城市资源相对比较集中，很多只有一两个市场，经销商更易操作，一般可以一店定乾坤。

与此对应，不同市场的消费行为也不同，相比于一线城市，二三线城市较小，消费者选购方便，一般会上门选购，而一线城市消费者往往会事先通过网络、朋友等渠道了解各个品牌，做足功课后再选购。

因此，品牌在这些城市的推广方式同样应该区别对待。

问：那汇亚在二三线城市是怎么推广的？

罗勇：我们今年“龙腾虎跃”打造样板市场的活动重心就在二三线城市。

基数越大，增长越困难。相比于成熟的市场，这些城市最容易突破，操作也更容易，稍有动作就能造成很大的影响。而且当地经销商相对保守，营销方式比较落后，以新的优秀营销理念操作，很快就能拉升市场。

问：目前，很多企业都盯着二三线市场这块蛋糕，其中的竞争也很大，汇亚凭借哪些优势在这个市场的竞争中胜出？

罗勇：目前陶瓷行业普遍存在的渠道结构有三种类型。第一是经销商直接与厂家签约代理，没有中间环节，完全扁平化。第二是省级代理或者地级市代理，再进行分销，分销商与厂家不发生直接关系。第三就是分公司制。汇亚采用的是第一种结构，由于没有中间环节，经销商与厂家直接对接，这种结构具有反应迅速、价格优势等先决条件。

另一方面是产品优势。就产品结构而言，汇亚的高、中、低产品配比一直都比较合理，今年又专门针对二线及三四线城市研发了相符的产品，其性价比非常高，在相应市场具有强大的竞争力。

今年汇亚市场部的推广方式、对经销商的支持方式也发生了很大的改变。我们总部的销售、设计、策划等成员完全走在市场前线，实地帮助经销商做活动、策划，直接辅导并经常培训当地员工。对于成熟的大企业，这种方式可能并不新奇，但是行业内大部分企业没有做到这种程度。

问：汇亚提出了“铸剑12、砺剑13、亮剑14”的三年计划，铸剑12的过程已经过去大半，今后汇亚还会有哪些举措？

罗勇：今年主要是在打基础，并让经销商跟上总部的思维与步伐。今后，仍然是围绕“产品、门店、渠道、推广、服务、团队”等方面提升，进一步加强今年的工作，实现“砺剑”强化，等待“亮剑”收获。