哲学家黑格尔说过：存在就是合理的。

把这句话放在我国的建筑设计行业来说，也是很合适的。这个行业和其他行业一样有竞争，一样要辛苦经营，一样要为生存和发展挣扎。

但不同的企业选择了不同的发展道路，有的执着于专注，有的擅长整合，有的主动打破铁饭碗求变，有的抓住机遇迅速扩张，走专业化的道路。

维拓（北京维拓时代建筑设计院）和CCDI（中建国际设计集团）两个企业代表了两种不同状态的生存方式，它们各自用适合自己的策略寻求发展。

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维拓的华丽蜕变

一个成功的企业背后，必定有一个成功的企业家。一个成功的企业家，必然敢做别人不敢做的事。孙祥恕就是这样一个人。他的身份是北京维拓时代建筑设计院（以下简称“维拓”）的董事长。

擅长住宅设计的维拓在房地产圈内小有名气，它设计了龙湖.颐和原著、棕榈泉国际公寓、远洋天地、上海世博会太空家园馆等等。

今年45岁的孙祥恕10年前曾经是北京市甲级设计院中最年轻的院长。他在35岁那年带领员工买断国有股，彻底改制，由国有设计院变成民营设计公司。

维拓的前身是成立于1979年隶属北京市工业局的北京市工业纺织设计研究院，设计院成立之初主要经营单一的纺织业项目。当时，国家工业部的纺织设计研究院所也在北京，虽然同为国企身份，但由于一个是国家级一个是市级单位，国家部委相当一部分业务基本落不到维拓的肩上，能接到手的基本上都是工程难度大、利润低的小工程。

北京市工业纺织设计研究院开始业务转型，从工业建筑往民用建筑发展，后来又从单一的“火柴盒”住宅向新型住宅转变，一度占据较高的市场份额。它抓住北京市政府第一次赴港招商的机会，揽下10个招商项目中的3个：京港大厦，京港花园，世界精品大厦。

自此，在行业内声名鹊起，但孙祥恕意识到“纺织工业”这四个字却越来越不适应市场的竞争。1999年，他成为院长后的第一件事，就是改名。从此，北京市纺织设计研究院这个名字成为历史，更名为北京维拓时代建筑设计院。

爱打高尔夫的孙祥恕，做事也如挥杆击球般利落。改名后两年，维拓进行整体改制。

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说起改制的情形，孙祥恕仍历历在目：“改制过程中，完全公开透明，从120个人中公开投票选出30位董事。被选上的人，回家拿钱，不准配股，不能凭职务、技术入股，当天拿不来钱，别人替补。在一天内，便把董事、董事长都选出来了。然后召开第一次董事大会，聘总经理，定班子，第二天正式办公。”

“我们从单一的建筑设计公司逐渐发展成维拓设计集团，以设计为核心，延伸到房地产全行业链条，前端可以做策划、咨询、定位，后期可以做与设计配套的景观、装饰、项目管理。”孙祥恕说，“我们建立了投资公司，与一些开发商合作，参与投资，或者把设计咨询服务入股，我们是业内第一家这样做的企业，已经做了3、4个项目，效果还不错，而且正在向同行宣传。”

对于维拓的这一做法，新世界中国地产（北京）首席设计师陈晓欧发表了自己的看法：“这种方式适合私企开发商，他们都希望初期少投资。设计单位赚开发商的设计费还不如赚他们的股份。但新世界不会，也没必要这样做，因为我们是香港上市公司，不需要通过这种途径去融资，每个公司操作方式不一样。”

孙祥恕告诉笔者，换位、沟通、创新、求精是维拓赢得市场的秘籍。站在投资人、政府、消费者的角度看问题，和客户深度沟通，为了工作吵架也不怕，只要把问题解决了。“经常有开发商在晚上十一二点钟下飞机后给我打电话说，孙院长，我有一个想法，能不能见面讨论一下，或召集设计师开个会？我说没问题，我立马起床组织讨论，从十二点开会到三四点，这样来做项目，不会不成功。”

企业的发展总会遇到各样的问题，维拓也不例外。“目前设计市场有些混乱，价格竞争凸显，设计费从2002年到现在没变过，以前设计师年薪5、6万就不错了，但现在50-60万年薪的比比皆是。很多人才被财大气粗的开发商挖走了，我们从改制到现在10年的利润加起来，还没有开发商一个项目赚的钱多，我们给员工15万，开发商给30万，没法比啊，人穷志短，没办法。”孙祥恕也有无奈。

为了应对竞争，维拓开始实施差异化战略。最近孙祥恕在研究老年社区、低能耗建筑和商业地产。1月中旬，他奔赴美国去学习老年社区设计和管理模式，希望能在这一领域有所突破，避开竞争，找到建筑设计行业的一片蓝海。

要做中国IBM的CCDI

与维拓延伸全产业链的经营模式不同，中建国际设计集团（英文简称：CCDI）做得一直比较专注。

1994年成立于深圳的CCDI，因参与水立方设计，受益于奥运的市场效应，近两年异军突起，从最初的几十人发展到2500人，年销售额达到13亿元左右。扩张速度让同行难以望其项背，成为企业的领头羊。“事业部”、“矩阵”也成为设计行业的热点词汇。

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在CCDI充满设计感和个性的办公楼里，穿过长长的办公区，在一间不大的办公室里见到了CCDI北京公司总经理商宏，他看起来很年轻，但已经有了11年从业经验。

2003年公司中标水立方，用商宏的话说是“天时、地利、人和，水立方让CCDI变成综合性的服务企业。通过奥运项目组成班子，进军北京等一线城市。当时国家项目对于我们来说可遇不可求， CCDI在北京立住脚了。”

回忆起水立方项目中与外方事务所的合作，商宏仍然豪情四溢。这次合作，CCDI并没有处于从属地位，而是真正地提出自己的“水立方”设计建议，最终被外方事务所认可并得以实施。

CCDI顺势把奥运组改编成体育事业部，这就是CCDI第一个事业部的诞生。

“国内很多体育设施陈旧，必然有更新的可能。体育领域有一定门槛，很多事务所没有经验做不了。刚开始，我们也没有项目可做，从2004年开始陆续有了项目，做了六个奥体场馆，包括奥运射箭场、国家游泳中心、奥林匹克公园网球场等等，此后势不可挡，现在很多城市的体育场馆大多被我们拿下，全运会场馆、城运会场馆等等。这是我们走的第一步：专业化。”

体育事业部作为CCDI探索专业化发展方式的试金石，取得成功，坚定了CCDI决策层走专业化道路的决心。

2006年，CCDI将公司的其他业务整合为事业部，陆续成立了居住建筑事业部、公共建筑事业部、医疗事业部等十几个事业部。

CCDI的第二步就是规模化。商宏告诉笔者，当时公司有四个金字塔，深圳、北京、上海、体育组。规模化就是要把每个人的管理才能发挥出来，把设计师变成资源团队，资源平台上允许设计师以各种形态存在。可以是十几人的工作室、可以是几十人的设计所，也可以是个人，百花齐放。

至此，CCDI的矩阵组织模式基本成型，竖线上拥有众多事业部，关注于产品服务，而横线上是北京、上海、深圳，成都，纽约五个区域公司，在人力、财务、信息、市场、行政这几条职能上支持每个事业部和区域，由总部统一监管，形成了纵横交错的矩阵管理模式。

事业部让CCDI专业化，区域公司使CCDI规模化，CCDI开始国际化，承接了多哈、迪拜，哈萨克斯坦，老挝，阿尔及利亚等地的项目，“目前我们的主要精力还是在国内市场，国外做的比较少”。

商宏告诉笔者，这几年，CCDI开始关注IBM，在上海世博会国家电网馆项目上与IBM有过合作，IBM提供整体解决方案。“我们负责建筑设计，虽然按平米算我们的收费标准已经非常高了，但IBM占绝对优势。我们也想为客户提供整体解决方案，现在有个别项目处于萌芽阶段，和万科、金地等开发商都谈过，但还没实质性进展。”

当笔者问及CCDI是否会涉足房地产投资时，商宏很坚决地说：“我们很专注，不会涉及房地产投资，尽管其他环节利润很丰厚，但不是我们的市场，即使投资，也是投到和CCDI整个发展相匹配的环节，收购我们需要的相关资质公司。”

对于公司的品牌宣传，商宏说：“设计行业一般都不注重做宣传，但CCDI比较注重品牌，我们有专门的品牌推广部，而且负责人是毕业于哈佛大学建筑专业的高材生，专门做品牌。”