陈康 CCDI上海区域公司总经理

从建筑设计行业所处的大环境来说，一方面，由于政府管理部门对行业发展规律研究不够，政策上对宏观调控不是十分清晰，导致建筑设计行业进入门槛相对比较低，3-5个人就可以成立设计公司，几个项目就可以维持设计公司的运转。另一方面，由于国内房地产发展迅速，吸引了国外同行业竞争对手的进入，虽然目前来看对国内行业的冲击不是非常大，潜移默化的渗透却一直都在发生。加之国内教育对建筑工程师职业素养、综合能力培养的缺失，又导致建筑工程师偏重于技术。由于这些问题的存在，建筑设计企业和行业的发展历程中都面临很多问题。

从CCDI自身来看，我们希望把CCDI打造成一个真正的企业，完全按照企业化的运作模式运作，企业不仅要会设计，而且要会管理、会营销、会运营、有技术高度等等。我们的模式区别于传统设计院方式，CCDI这两年走的路线就是要使企业规模化、专业化，我们做的很多事情也都是围绕着这个目的进行的。企业一旦规模化必将面临一个很大的问题，就是管理跟不上，因此，CCDI坚持一体化运营，如今相对比较成型。我们这样的企业不专业化很难立足，专业化就要求有相应的组织体系的保障，因此，我们的组织架构就形成了由事业部和区域组成的矩阵式体系。整合资源，一体化经营。这种模式对于跨区域企业在扩张和管理方面是非常重要的。

关于发展模式

国内绝大部分设计单位在内部管理运作模式方面延续了以往的传统做法，通过设立分公司（分院）的模式开展。这种模式下，人员轮流交替不稳定，很难融入当地的商业氛围，很难真正进入当地市场。另外资质不归当地管，没有太多的行政隶属关系，导致很多信息不通畅。再加之距离总部远，总部也很难完全承担起分公司（分院）的管理，必定出现一些管理的真空地带或交叉地带。这样的模式下，要么，分公司无法很好的融入当地市场吸纳必要的资源，同时又不能很好地利用总部资源，在管理上得不到必要的支持，成长状况不理想；要么，分公司强大之后，就想独立出去。

实际上设计行业要想跨区域、走全国路线，根本在于管理运营模式，这很重要。有很多在上海的分院，基本上是独立的，甚至比总院做得好，但从长远来看，这种模式未必会给企业的整体战略上带来价值，甚至存在一定的管理风险和隐患。如果是委派制，做一段时间就换人，人脉容易断，发展起来很困难，也很难跨出这一步——真正在当地生根。

从企业本身来说，真正要打破区域壁垒，就必须要有适宜的管理运营模式，在这方面我们思考了很多，分析的也很清楚，所以目前发展的还是比较迅速的。例如成都地区，CCDI原本并未涉足，在了解市场以后我们设立了分公司，在当地招人，把公司的资源全部嫁接过去，包括所有的项目运营、经营人员管理都是总部对接。这样一来，从经营的角度很多业主感到方便，经常有人去维护客户关系，公司的项目就增大了，有了项目要招人，人多了，就需要更多的项目来支撑，这就像滚雪球，越滚越大。我们现在有很多事业部、很多业务、区域负责开拓市场、维护当地关系，事业部将每个项目做好，大家都多用点力，这个区域就会发展起来。现在成都分公司员工大概有120多人，已经完全属地化了。属地化的同时我们所有的管理控制都由总部统一，所有规则基本上都按照总部的要求，可以说，成都分公司是靠总部和其他各地分公司不同层面的支持发展起来的。当我们把管理运营模式想清楚了，我们对不同区域分公司的跨区管理和运营方面就清晰顺畅了。

公司发展基于全国、基于全世界，因此，我们建立这样的组织模式，根本目的就是为了打破地域的界限和行业的壁垒，可以说我们已经找到了打破区域划分界限的模式，这是很有价值的。

公司就是最大的资源库，我们现在一共有13个事业部，五大区域公司。区域人员规模需要区域公司与各事业部根据业务发展的情况确定，在总部管控的基础上，日常管理交给区域公司。总部会不断的要求每个区域、每个事业部发展，人员规模要与项目量相匹配，区域公司招聘计划需要获得公司总部的同意。

关于管理

分级管理的工作很重要，分级管理做好了，有了一定的管理幅度，内部就容易界定合适的管理协调的工作量，当然也需要看每个管理者的实际管理能力。管理者负责的不只是技术，还有开拓项目、协调项目资源等等。我们内部的这种模式，是想能孵化出一批既懂技术又懂管理的复合型人才。

另外管理也需要借助于一定的工具和手段。既然是一体化的运营管理，就需要在一体化的信息平台上去实现。这个信息平台，我们花了四五年的时间来建立ERP系统，9月份终于要上线了。一旦上线，这些管理的规则就会完全固化下来，公司管理就又上了一个台阶。信息系统可以通过很多分散的点去收集信息、汇总信息以便于集中管理，实现财务一体化、运营一体化。让信息显现化、数据化是我们期待的结果，虽然不能说这些数字一定百分之百准确，但至少可以看得出这套数据背后所反映的问题，在此基础上再分析原因、寻找解决方法，管理就会有依据，而不是无的放矢。

当然这对很多人来说，确实需要一个重新适应、重新习惯的过程，对很多设计师而言，更是一个磨合的过程。

我们常把CCDI比喻成医院和电视台，我们要打造的平台就类似像医院和电视台。如果把CCDI的平台比作是医院，那么设计师就像是医院的医生，医生是可以自由选择的，只要医院的平台搭建的好，就会吸引优秀的医生，也会吸引更多的病人；同样的，电视台并不一定亲自负责各个栏目的具体策划、制作和运营，它需要做的只是管理，它只要关注收视率。清楚了这两点，很多事情就容易想明白。只有有了大平台的支持，起点才会高，才能得到更多的的资源支持，企业也才能做好。在这种模式下，地域的界限就显得不是那么重要了，只要有平台，什么都可以做。

从项目本身的源头来看，往往有的时候项目自身的要求、客户的讼求、公司的利益三者并不完全吻合，甚至在一定程度上是有矛盾的。我们的事业部承担了分配资源、判断资源的角色，其定位相对比较中立，不是真正自己做项目的，不完全站在项目角度，同时又不完全站在公司的角度，这样的判断相对客观，所设定的目标也会更公平一点，考虑的面也会顾及更多一点。

我们希望管理者真正把好关，慢慢培养出一批优秀的项目经理，真正能去平衡方方面面的利益，整合资源的精髓也正是基于此。因为资源永远是不够的，一定存在个人能力与项目要求有差距的情况，正是这些差距促使相关人员学习、进步，促使管理者引进更适合的人，慢慢地，企业就会进入良性循并且能迅速发展起来。

关于人才

CCDI总部高级管理层中，非设计院出身的人员比例大概能达到60%-70%，除了运营和技术，其他基本都是非设计院出身的，企业要想真正发展需要基本的管理支撑和平台，如果没有基础，没有平台，想扩张想发展都会面临很多现实的难题。

当然，把非设计行业内的人员聚拢到设计企业来，不是一般传统设计院能做到的，这考验的是一个企业的文化包容性。而文化的融合是需要一个过程的，行业外的人员进入公司，刚开始肯定有非议，但是当这些人利用已有经验、专业技术，帮助公司解决问题，确实为公司带来价值的时候，大家就会看到因为习惯、做事方式、思维方式的不同而给企业带来积极的一面，大家就会慢慢接受。

CCDI遇到的壁垒与国内其他同行设计院都是一模一样的，只不过我们看待问题的角度是不通的，我们承认壁垒的存在，但目前当地政府规定的资质准入门槛，实际上已经没有太多的障碍。从市场进入方面讲，出现这个壁垒已经不多了，尤其是在上海。外部区域政府要求多，因为这方面市场确实与经济发展有密切关系，彻底放开，会对当地发展有很大冲击。当我们的区域公司属地化了，就和当地公司没区别了，就会感到生存起来没有那么难。所以，我们要突破的不是行政性壁垒，而是我们传统的企业发展模式。

上海的氛围和深圳不同，企业要发展、要全国化，就需要站在更高的平台上。上海在很多方面优于深圳，比如，影响力和辐射面、人才和文化底蕴、国际化的程度等等。深圳人员流动性比较大，而上海和北京，都是让人觉得愿意留下来的城市。也有人建议我们总部搬到北京，北京的定位更多是政治、文化中心，但我们最终选择上海，原因一是地理位置，二是商业规划。CCDI要规模化、一体化、专业化、国际化，在上海，更容易成功。