三、人才资源存在问题的症结分析

1 人才观念比较陈旧 对人力资源管理的地位认识不足。一般都是口头上重视人力资源管理，行动上则更重视抓生产经营，对人力资源的管理未能提高到战略性的高度。对人力资源中人的素质认识不足。一般都较强调专业技术，对人才管理能力、营销能力、协调能力等方面的综合素质有所忽视。

2 人才资源内部竞争大于协作共享 由于目前集团下属各子分公司为独立利润中心，同时在设计领域上存在同质化，造成各单位之间存在竞争关系，单位间争夺客户而产生的内耗降低了集团的效率，而各专业人才分属于不同单位，引起集团技术资源无法相互流动或调配，造成客户工程项目不能获得最好的人力资源支撑，间接也造成人才资源的浪费。

3 老专家智囊和带教作用未充分发挥

由于目前建筑设计市场较红火，“蛋糕”大，抓紧时机抢占市场不失为当前推进企业快速发展有效手段，但一味强调市场占有率和扩大经营规模，使得企业注重拼人力，吃老本，忽视了技术的研究和积累，造成企业人均产值不高，产品结构单一，产品附加值不高，产品竞争力不强。

各细分的专业领域，没有完全形成一个有自己的特色和专长

4 各专业人才各自为政，未形成集约化的专业化人才体系

各细分的专业领域，没有完全形成一个有自己的特色和专长，有技术研究成果支撑，有专家领衔的人才梯队和技术支撑平台，对影响行业发展的节能、环保、绿色和智能建筑等课题没有形成研究开发体系和相关专业人才的储备。一些院士、大师及老专家各自专注于具体的项目上，更高层面上的智囊作用，知识库作用，传帮带作用发挥不明显。

5 分配机制与薪酬激励不到位

根据我们的内部调查和外部走访调研，一些合伙制的小型建筑设计事务所，有的人均产值25万元左右（低于我集团公司），在分配水平上，核心骨干年收入达30多万元（业绩特别突出还会提高一些），中坚骨干人才年收入为15-20万，新进人员收入一般在4-8万范围（建筑专业人才收入比结构、机电专业的要高）。究其原因，一是这些单位规模较小，人员精简，管理层次少，可分配额比例相对较高；二是在分配机制上，偏向于年薪制做法，收入的波幅小，更好地保护和稳定骨干人才的智力因素。

目前集团由于管理层面多、管理成本较大，拉低了可分配总额；另一方面，我们的分配更多地直接与做项目量挂钩，既造成了同一层次人才在收入上有较大波幅和差距，又使得一些专家骨干埋头于具体项目事务上，在决策、咨询、科研等方面没有投入较大精力。

6 人才培养、人才管理体系和管理机制还未完全建立

从单一的人事管理向人力资源管理转变过程中，一整套完整的、科学有效、针对性强的人力资源管理体系的建立需要有重点突破和循序渐进的过程，目前我们需要围绕引进人才、培养人才和用好人才，完善人才配置、人才评价、人才选拔、培训发展等各方面人才机制，逐步建立起以岗位职责的清晰描述和分析、科学有效的绩效管理、公正合理的薪酬分配激励为核心的人才管理体系。

四 “213”人才梯队建设的目标与基本对策

1 “213”人才队伍建设目标

根据集团十年发展战略所明确的产业发展定位，到2010年，在我国勘察设计行业率先建成国际工程咨询集团。 核心产业从建筑设计（含工业建筑）向环境设计、规划设计、室内设计、市政设计等方面拓展，由设计向全过程工程咨询服务，包括可行性研究、规划选址、招标代理、造价咨询、工程监理、项目管理、工程总承包等将得到重点培育和发展。

根据集团战略规划，集团急需高端的管理领军人才和技术领衔专家，从专业人才方面看，集团需要大量适应全过程工程咨询服务的相关专业人才，如高级项目管理、市政设计、城市规划及高层次经济管理、经营管理人才（经营、营销、法律、信息等），人才专业结构须加以调整和优化。

总体目标是全面推进“213”人才工程，即通过3-5年的努力，在全集团形成有20名国内行业知名的技术领衔专家和管理领军人才、100名上海市行业知名的技术和管理专家、300名集团优秀技术骨干和管理骨干组成的中高端人才队伍。

年龄结构要达到“2”中50岁以下的要占20%；“1”中51岁以上、40岁-50岁、39岁以下这三个年龄层的人员数量比为5：4：1；“3”中51岁以上、40岁-50岁、39岁以下这三个年龄层的人员数量比要达到3：4：3。

专业结构方面专业技术人才与管理人才的比例为4：1左右，建筑主业人才与工程咨询业（含两头延伸专业）人才为5：1左右，建筑主业的大专业（建筑、结构等）人才与小专业（水、电、风等）人才的比例为3：1左右。

具体目标是抓紧培养1-2名较年轻的院士或国家设计大师，在五大传统设计专业及室内装饰设计、工程和投资咨询、项目管理等发展专业中各推出1名在国内有影响、国际上有一定知名度的专家，尤其要注重培养和发掘50岁以下的中青年专家。大力培养和引进建筑设计主业及规划设计、环境设计、市政设计及项目管理中青年专业骨干，形成集团新一代学科带头人。加大各类经营、管理人才的培养力度，形成科学合理的人才梯队结构和人才队伍框架结构。

积极培养（或引进）与集团发展规划相匹配的专业人才，重点是：悉国际规则的EPC(设计、采购、施工)、PCM(项目管理总承包)、前期咨询策划等专业管理人才，满足各个重点发展产业人力资源配置的需求; 懂得国际经济运行规则的外向型经济管理人才、高科技人才、职业经理等专业人才。建立起追踪建筑设计先进前沿领域的科研人才队伍，建立和完善集团的技术支撑和资源共享平台。通过培养引进，提高素质，建立一支数量充足，结构合理，素质全面的具有战略眼光的复合型的把手队伍。

围绕集团 “全过程”、“全国化”发展战略，更新观念、创新体制和机制，紧紧抓住培养人才、吸引人才、用好人才三个环节，以培养领军人才和核心人才（即“213”人才梯队）为重点，把加强人才资源能力建设摆在突出位置，构建科学有效的人力资源管理体系，对此提出如下基本对策： 1 完善人才配置机制，集聚和有效配置紧缺人才

加大人才引进工作。针对集团工程咨询、项目管理等专业的人才短缺，一方面要加大社会人才招聘力度，充分借用猎头公司作用，网罗集团紧缺的中高端人才；同时，从开设工程咨询、项目管理专业的院校中吸纳相关专业的应届毕业生，充实到工程咨询业务的专业人才队伍中，确保集团“全过程”战略对相关专业人才的需求。大力发展校企合作。重点选择相关院校建立良好的协作关系，主动联系沟通，将集团人才理念、人才素质等要求融入校方的教育内容，吸引一流学生到集团工作。同时，与高校合作培养专业研究生，在集团设立培训点，选送优秀人才进一步深造，借用高校师资力量为集团培养所需人才，以提高人才队伍的整体素质。实施鼓励“213”人才在集团内部有序流动制度。为鼓励人尽其才， “213”人才可以在集团各单位之间双向选择、有序流动，各公司应尽可能为员工，特别是“213”人才提供合适的环境与机会。可以采用轮岗、参与工程项目等方式，让其接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现适合自己发展的工作岗位，实现工作合理化和内容丰富化，获得新的发展机会，不断激发人才的活力。