王毅：

我想针对你刚才说的这个情况，在和一些企业合作过程当中有几个可以借鉴。当把这个人招进来以后都谈好了，之后他干了1、2个月就走了。这些问题的出现一般都说明前面的面谈有问题。比如有一些客户的运作，你本身企业公司要有一个某个职位薪酬体系的架构，经理级是多少钱，薪酬最初的比例怎么样，要有一个明确的标准，那么在这个基础之上，在谈的过程当中实际上还在于人。所以薪酬方面有一些企业的做法比较严谨，比如说当我在最后一轮确定这个人选我觉得比较可以的时候，领导也同意了，最终这个人可以进了，那他们要先做一个薪酬调查，就是说在谈心之前他会去先委托调查，调查一下这个人过去实际的薪酬到底有多少，房地产行业的薪酬说得比较虚，很多人其实面试的时候填的那个薪酬基本上有20%-30%的人是真的，50%都是虚的。当你年薪是150万，你如果实打实你给他70万、80万那绝对行，为什么呢，因为50%都是虚的，实际上有很多人拿不到这么多。很多人把奖金算在年薪中。但有时候奖金并不会拿到老板承诺的那么多。所以薪酬的调查也很重要，我们要了解你过去实实在在的薪资。现在有些公司让面试的人把以前的工资单提供过来，有一些职业经理人对自己比较负责的话会提供的，那些企业看到你过去的工资是4万，也许在敲定这个人的时候会承诺涨到4万5或者5万。也有一些人在找工作的时候是原来单位的平台或者人际关系的原因，这时候即便薪酬持平或者稍低也会愿意。实际上只要薪资、平台、工作内容与环境都喜欢，求职者才会愿意就职。有些公司总是把工资压的太低，这时候可能求职者不来或者只想把这个公司当成一个过渡时期。所以，对于企业来说薪酬应该合理。

沈纲：

从今年您公司的情况来看，年初到现在的薪酬水平是不是有所提高？

王毅：

我感觉今年好像不如去年那么明显，现在有一些企业招聘的数量和规模都在压缩，薪酬的水平适当的在收，但市场也是结构性的，像做旅游地产、商业地产为了赶上市场的水平是在往上涨的，因此个别的薪酬还在保持在比较高的上面。

沈纲：

薪酬设计是以项目比例的多少是作为员工的分配的，30%合适吗？比如我们做一个设计项目，在完成项目后，设计费按总费用的30%给员工发放工资。

曲秀莉：

其实我觉得这个不是固定的。必须按照自己公司的发展战略以及计划目标。比如说预计利润额是多少，这时候需要请一个咨询公司做出一个详细的数据来。要拿出多少来做工资或者提成奖金不是一拍脑袋随便说出来的。

王毅：

拿多少出来做工资要有一个合理的需求，毕竟是市场经济，不是一厢情愿。当我给他们的月薪尽可能少的时候，他可能会想连一个月的房租都不够根本不值得在这个公司工作。所以现在必须有一个比较合理的数值，因为一方面是我们邀请人，一方面是我们吸引人。要吸引人的话工资的支出必须要有，要有一个合理的薪酬预算，该给员工多少就要给多少，这样求职者才会安心在公司工作。

曲秀莉：

这个工作还需要很多支持。首先项目立项是否按照国家标准，其次项目有不同的类型，针对不同的项目有设计周期，会有一个参考数据。从数据里可以推算出某一个项目中应该有能拿出多少作为机动部分，不管绩效也好奖金也好，需要有财务和经营来做相应的数据支持。

畅言网编辑：

看来大家都比较关心薪资方面，我觉得这个虽然不是最主要的，但是也确实是一个不得不考虑的问题。

沈纲：

我认为最主要的还是薪酬问题，因为求职者首先是奔着平台和薪酬来的。求职者在公司能不能混得开，或者是在这里面员工能不能达到你的预期，或者说就是来学习，那么这是个人能力除了薪酬之外的东西，跟薪酬是不太挂钩的，因为有的人他可能跟这个团队就是格格不入的。另外一方面，因为他可能交际这方面可能跟这个公司不太一样。

畅言网编辑：

大家的公司薪酬体系都是一个什么样的？

邓延昭：

薪酬这个问题当然大家都比较感兴趣，我其实以前给几个公司设计过薪酬，所以我有一些经验，大家可以来听一听。如果我们要定一个薪酬，先得分析薪酬以外的几件事。第一，因为不是每一套完整的薪酬体系我们都能拿过来用，要先看我们公司是个什么阶段，因为一个公司的发展总归是至少有那么几个清晰的阶段，第一个是摸爬滚打生存阶段，第二个是整顿内部管理阶段，第三是快速发展阶段，第四可能是会走向融资阶段，第五是另一个新的阶段。不同每一个时期都会有公司被淘汰，不是所有公司都能顺利的摸爬滚打、整顿、快速发展、并购。在这个过程当中每一个阶段薪酬体系是不一样的，比如小公司，没有必要设计一套特别规范合理的标准，每个岗位百分比这样的，因为在那个阶段我们公司还不是强势公司，强势公司用规范，不是强势公司你不能用规范。比如我们摸爬滚打阶段，或者整顿管理阶段，公司的薪酬体系就是一个月8千，一年大概也就2万，但是强势公司可以这么说，不是强势的公司没有这个必要。所以不同阶段适合不同的薪酬体系。那么我讲薪酬体系不是独立的，在做薪酬体系之前要考虑其他几个问题，第一是公司的市场竞争策略是什么，是跑马圈地还是赚一把钱就走，还是说要稳定团队，就是市场竞争策略决定薪酬策略。比如说摸爬滚打阶段我要跑马圈地我要打市场，这个时候可能就会轻利润、重费用，那因为不是强势的公司，所以我就得用这些来吸引别人，用别人拿不出来的东西或者别人给不了的东西来吸引别人，可能这时候就是高薪酬低管理。那如果我们对人的策略是要稳定这个队伍，那就是除了薪酬以外还要有一个好的鼓励体系，或者股权激励。这都是看市场策略，我要稳定我的队伍跑马圈地，那就是高薪酬低管理加上激励，不要建什么薪酬体系，什么岗位多少钱到多少钱，那是规范公司，那是强势的公司，我们还没有到那一步。另外如果是薪酬体系成型过了，那后面必然要跟绩效评价体系，因为现在大家一定是工资加奖金，那奖金怎么算就是这个绩效评价体系了。在这里我跟大家分享我自己的经验，看我们在哪个阶段，看市场策略是什么，看是什么样的人才政策，这些是决定了我们的薪酬水平和薪酬结构。如果经过了几年的摸爬滚打，内部整顿、管理提升也做好了，那么下面就是快速发展阶段，薪酬体系、绩效体系、鼓励体系都要改的，都不是一套模式了。如果现在我们是一个30-50人这样的小公司，我相信如果追求长远发展的话，这个阶段的历史使命就是跑马圈地，找客户、稳定客户，要有针对性的薪酬模式，尤其是现在特别灵活可以直接用的灵活的人才的模式。有两个思路，就是定员薪酬和远期记录，这是非常好用的，很多小公司现在就有效的操作这种方式。经过快速发展时期进入融资阶段，这时就需要股权激励了，可以顺理成章配核心人员、核心的管理团队、高管人员，顺理成章就是一个股权激励计划。比较直观的表达，就是不同的阶段有不同的薪酬模式，薪酬一定要考虑公司的市场策略和人才政策，还要考虑他的与薪酬配套的绩效和鼓励体系。

沈纲：

定员薪酬是什么意思？

邓延昭：

定员薪酬的概念，我可以举个例子。假如我招一个工程师，他目前的市场行情一年的总收入是工资奖金加在一起15万元，经过1年或者2年的考察我们认为这个人很好，值得长期合作，但是这个阶段又不可能一下给工资翻倍，背离市场，这时候我会给这部分背离市场的部分价值放到远期来兑现。这个远期兑现要有一个约束条件，比如说在什么状况下不兑现或者不兑现，什么状态下属于个人放弃，什么情况下这种权益自动消失，兑现的方式是现金还是鼓励还是未来的分配与机会，这就是定员薪酬，也就是首先我应该给他正常的市场价值，另外还要给他画一个能够够得着月亮，但能吃着一口还是整个，都取决于公司的市场竞争策略与人才策略。然而凭借几个关系户拉来几个生意的的老板却不适合这种薪酬政策，因为他不稳定。

赵继伟：

赵继伟，北京世纪安泰建筑工程设计有限公司人事负责人

我们公司属于工作室的形式，还不是总公司的形式。我想提两个比较实际的问题，我们公司大概有30 名员工，我现在面对的一个问题就是考勤问题。现在公司两个领导的意见还不太统一，一个领导主张严管，因为是设计行业要经常加班，有的人比较自觉，当然也有人不自觉。另外一个领导主张人性化管理，因为是小公司，所以想稳定员工。公司一开始执行的是人性化管理，定了考勤制度后，有时候有员工请假都不会扣钱，慢慢的就开始有个别员工早晨10点上班下午4、5点下班。这种情况出现后公司发布通知开始进行严管罚款，虽然目前罚款的情况还是比较少。刚下通知的第一个星期有点管用，但是长期的还是不管用。我想请教大家对于规模比较小的公司到底是应该严管还是松管？

耿向京：

关键是管的严是不是真的执行了。看看效果是不是真起到了效果。确实是严格执行了，但是效果还没好那是不是这个制度定的有问题。

赵继伟：

您的意思就是说罚一次以后看看下个月的效果如何。

耿向京：

不是，因为这个一个月的效果也未必看得出来。

赵继伟：

那我想请教一下您这样的大公司一般都是怎么操作的？

耿向京：

我个人理解还是靠严管。

王毅：

我认为制度必须要有，而且公司的管理要有一个非常明确的制度。如果这个制度能够执行。从上到下执行下去，考勤就要刷卡，每个月按卡结算。当初柳传志为了整顿考勤制度，高管开会有人迟到就要站一分钟，哪怕是柳传志本人也是。所以制度一定要有，让员工都知道管理都是严格执行的。可以允许特例的存在，但特例不能公开化。