曲秀莉：

有的人可能是习惯问题，例如我们公司有个技术各方面都非常好，晚上也会加班，但就是早上起不来，总是会迟到半小时或者1个半小时，但这个员工加班时间肯定要比迟到的时间多，这种情况怎么办？

耿向京：

这个问题可以从考核上解决，比如像日常的考核像纪律占一定的权重，在成绩上也占一定的权重，靠这个来弥补。对这种特殊的员工可以特殊对待，可以在纪律方面多扣一点儿分，在业绩上加更多的分，那么其他的员工就可以心服口服了。

王毅：

我觉得人力资源工作还需要领导的支持，首先推出一项制度赢得领导的支持，有规矩才能成方圆，一个公司必须是要有规矩。

赵继伟：

我一般情况下觉得自己想法还是比较好的，但是实现起来却非常难，所以最后看起来觉得人力资源没有特别大的效果。

嘉宾：

一般搞设计的都有可能加班，不能让员工白加班。像我们公司加班有加班时间，每月统计，如果员工迟到或者请假可以从加班时间里面扣。但是不能让有人混加班时间，如果有项目需要加班需要记考勤的时候报上去，由项目主管来核实。

耿向京：

设计师加班必须多，因为他靠这个赚钱，他不在乎是用加班时间干还是用上班时间干，因为项目多的时候有时候确实干不完；比如明天这个图必须做出来，那么你肯定得加班，不加班你就干不完这个活儿，这个项目年底分年终奖分奖金的时候就分不到。所以我觉得都不是按加班费解决，应该按照项目分成。

沙龙现场

嘉宾：

有时候这些东西不能太死板，比如有时候这个东西甲方要得特别急，有的设计师就是加班熬一夜也没有做完，我觉得这种情况情有可原。

畅言网编辑：

大家刚才都谈到企业文化、感情、好的平台留住人才，包括我们公司现在也是，在内部员工的岗位提升选拔上也会培养出一些骨干员工走到领导的岗位，这是不是也可以成为一种很好的留住人的方法？

邓延昭：

这肯定是有效的，这是一个公司员工或者优秀人才的稳定性不是一个点就能起作用的，一定是从多个角度同时在起作用，不同角度构成了公司的文化氛围。您刚刚提到的给一些工作时间比较长的员工一些机会，这肯定是稳定优秀人才比较好的方法。我觉得除此还有其他的途径，包括薪酬的预期，和未来收入的远期激励这些都是留住人才的一些方法。另外前面有位领导提到了想做一个调查问卷，其实这个对稳定人才也是一个非常好的操纵。做调查问卷实际上是给员工一个说话的机会，我管这叫做员工心声，有一个电子邮件是我直接来管的，所有的员工有任何问题都可以直接发到这个邮箱里，这个邮箱只有我看，那么这个其实也能起到一些作用，而且真有员工来说话。那么调查问卷确实是需要刻意的来设计，你要调查什么，这些问题要是设计不好就把方向搞偏了，这个问题一定要设计出来，要诱导员工往哪方面去思考问题。至于问题设计要非常的慎重，比如“您对您目前的薪酬满意吗”，这种调查问卷的问题我认为是很不应该设计的问题，所以这个调查问卷如果刻意设计，弄不好会起非常大的负面作用。

我刚才讲调查问卷本来也是稳定优秀人才稳定员工一个很好的途径，然而这个途径取决我们调查问卷后面的动----你调查了，员工反馈了，然后公司以最快的速度对员工提出来的问题做出响应，而且要宣传出去，这就是对员工的激励，尤其是对新员工，我们公司新员工试用期是三个月，那么到两个月的时候就开始做述职，我要求员工的直接上级经理对员工的述职里面提到的问题必须书面答复，而且要对他的新员工对述职里面的问题进行交流，否则的话对员工就是一种打击，我提了很多问题结果石沉大海没有反应，那我们这调查问卷其实也是一样，后面跟着的动作很重要，要在最早的时间对员工反馈给我们的调查问卷做出反应，不可能说我今天做个调查问卷一下子就把问题解决了，调查问卷可能要做100份以后才能显现出通过调查问卷提升、改善了公司的哪些现状。1张调查问卷是不可能有任何效果的，只能是多张加一起才会有一些效果。

刘畅：

您说可能企业发展到一定阶段，在相对成熟可能有一个体系，之后薪酬体系也比较完善，但同样可能就意味着对于一些跟我们的体系不完全匹配的人员，但是公司又觉得他确实有一些专长，希望我们用一些其他因素能够给吸引起来，但是确实是用股权这种激励可能对这种层级的人员也不适用，这种情况下有没有其他的方式可以解决？

邓延昭：

我认为是可以解决，因为制度能解决所有的问题，制度也好体系也好一定有特例，特例就特批。

刘畅：

假如有一个相对比较年轻的海归，可能在某些建筑类型上面比较擅长，但是和同样背景，同样学历和工作年限的人员相比他可能在某些地方有专长，我们希望把他引进来，但是他的薪酬确实跟我们现有的体系不匹配，这种情况下应该怎么解决？

邓延昭：

这个问题我觉得比较简单，国内目前有好多相关概念，类似千人计划，那么你的企业也可以造这种类似的概念，特定人才引进计划。这就是我刚才讲的，制度不可能解决所有问题，特殊问题是可以有特例的，只不过看你怎么来设计，怎么来运行这个特权，可以设立特殊人才引进计划，或者特殊人才专项奖金，既然他是海归，在某一个方面有别人没有的专长，所以别人适应的是普通薪酬体系，所以他是专项的，专项奖金。

刘畅：

我们现在也在成立一些其他的子公司，他们相对来说可能属于您说的生存阶段的这种模式，对于这个阶段，我们应该如何去评价他的绩效？大概绩效周期多长时间能够判断出这个新创的班子能够过度到稳定阶段？

邓延昭：

既然成立这么一个分支机构，那么他的母公司一定有对这个分支机构的一个经营预算，比如初生阶段是准备三年内不挣钱，三年内可以赔100万，还是三年内我要持平，他都是一定有这个描述的；或者有半年的投入期，这半年不要业绩，不要收入，这半年要引入人才培养团队，培训人才；或者这半年内要签出100个单来，或者这半年内要把员工数量扩充到50人还是100人，他一定有这个描述的，拿这个来考核就可以了。

刘畅：

那这个是直接由母公司的管理层来判断还是说人力资源部参与这个决策？