设计院应当采用什么样的管理模式，如何提高管理水平，怎样在不断变化的社会经济环境中保持设计院的竞争力和活力?这一系列疑惑目前正深深困扰着众多设计院。如何破题?走项目管理之路应该是一个好的方向，这是施工企业常用之法，也是目前国际设计咨询公司普遍采用的管理模式。

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目前我国各类设计院中广泛采用的组织结构模式主要有两种：专业室模式和综合室模式。所谓专业室模式即是将所有的生产资源按不同的专业进行划分，成立不同的专业室，管理本专业范围内的所有生产资源，在专业室之外成立院级职能部门，负责专业室之间的协调和管理资源的分配，各专业室在本专业范围内完成相应的生产任务。综合室模式则是将所有的专业合并到一个综合的部门去管理，由综合室作为院的二级单位，统筹分配室内的所有生产资源和管理资源，组织下属各专业人员完成生产任务。就目前的实践来看，这两种模式都不是适合设计院发展的最优组织模式，都存在着诸如管理能力和生产能力不能兼顾等缺陷。

其实，对于以设计项目为中心的设计院来讲，要解决组织结构面临的问题，主要就是解决项目管理能力和生产能力的同步发展问题，以更好的适应市场发展的需求。因此，建立基于项目管理的组织结构模式，实行真正意义上的项目管理，对设计院来讲是比较好的改革方向。项目管理是以项目为对象的系统的管理方法，通过综合运用企业的各种资源，对项目进行高效的计划、组织、过程控制以及后评估，实现对项目的全过程动态管理，从而实现设计院及客户利益的最大化。

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那设计院的项目管理之路该如何走呢？从组织结构设计来看，设计院可以选择的主要有以下三种项目管理模式。

第一种是职能式组织结构，是相对比较传统的模式。设计院通过职能部门对项目组加以管理，项目组必须按照职能部门的规定运作项目，项目间的沟通协调也需要通过职能部门实现，自主性和创造性体现相对不足。

第二种是矩阵式组织结构，可以分为弱矩阵模式、平衡矩阵模式和强矩阵模式三种。弱矩阵模式保持了较多的职能式组织特征，由各职能部门派协调人参加项目，参加者对本部门领导负责，跨部门的协调在各部门派出的协调人之间或部门领导之间进行，项目负责人扮演总协调的角色，但不是真正意义上的项目经理;平衡矩阵模式在弱矩阵模式的基础上，指定一个项目经理，负责项目的管理，其他部门派出参加项目的人员除了向本部门领导负责之外，还需向项目经理负责，项目经理能够在项目中充分体现管理者的角色，有权利安排各部门派出参加项目人员的工作，有利于项目经理对项目的全面平衡掌握，在一定程度上提高了项目的管理效率;强矩阵模式下一般会设置与职能部门平行的项目管理部，专门负责项目管理，项目经理也由根据项目临时任命转化为常设的岗位，并且全部由项目管理部负责统一管理，这样，从组织上、人员上使项目管理得到了保证。

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第三种是项目式组织结构，每个项目就如同一个微型公司那样运作，完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专职的项目经理对项目组拥有完全的项目权力和行政权力，项目式组织结构的设置能够迅速有效地对项目目标和客户的需要做出反应，但缺点是各项目之间沟通协调成本较高，资源共享性较差，一般适用于多个相似项目的设计院以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目。

综合以上几种组织结构模式，从一般的职能式结构，到弱矩阵式结构、平衡矩阵式结构和强矩阵式结构，再到项目式组织结构，项目经理从无到有，跨部门协调效率从低到高，项目管理力度从小到大。因此，当项目涉及部门越多，涉及内容越新，涉及各部门利益越深，所需协调能力越强，那么就越需要采用更能有效支持项目管理的组织结构。设计院在选择组织结构模式时，不能盲目效仿其他企业，首先必须加深自身对项目管理的理解，从项目管理制度、项目预算体系、项目收入分配制度等方面不断优化完善项目管理体系，在此基础上，充分分析各种项目管理模式的利弊，同时，结合设计院自身特点，灵活选择适合的项目组织形式，以实现项目管理模式与业务特点的最佳匹配。